Gestión de proyectos utilizando PmBok. Estándar PMBoK para la gestión de proyectos Cuerpo de conocimientos sobre gestión de proyectos pmbok 5
Haga clic en el botón de arriba “Compra un libro de papel” Puede comprar este libro con entrega en toda Rusia y libros similares al mejor precio en formato papel en los sitios web de las tiendas oficiales en línea Labyrinth, Ozon, Bukvoed, Read-Gorod, Litres, My-shop, Book24, Books.ru.
Al hacer clic en el botón “Comprar y descargar libro electrónico”, podrá comprar este libro en formato electrónico en la tienda online oficial de litros y luego descargarlo en el sitio web de litros.
Al hacer clic en el botón "Buscar materiales similares en otros sitios", puede buscar materiales similares en otros sitios.
En los botones de arriba puedes comprar el libro en las tiendas oficiales online Labirint, Ozon y otras. También puede buscar materiales relacionados y similares en otros sitios.
La Guía PMBOK, cuarta edición (Conocimientos de conocimientos sobre gestión de proyectos) define la gama de conocimientos necesarios para una gestión eficaz de proyectos. El documento incluye procesos que cubren todas las etapas del ciclo de vida del proyecto (inicio, planificación, ejecución, control y finalización). Los resultados o salidas de un proceso pueden ser las entradas de otro proceso.
Una guía para los conocimientos sobre gestión de proyectos es un conjunto de conocimientos profesionales sobre gestión de proyectos reconocido como estándar. Un estándar es un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en otros campos profesionales como el derecho, la medicina y la contabilidad, el conjunto de conocimientos se basa en las mejores prácticas de los profesionales de la gestión de proyectos que contribuyeron al desarrollo de esta norma.
Los dos primeros capítulos de la Guía del PMBOK® presentan conceptos clave en la gestión de proyectos. El Capítulo 3 describe el estándar de gestión de proyectos. Resume los procesos, entradas y salidas que generalmente se consideran buenas prácticas para la mayoría de los proyectos en la mayoría de los casos. Los capítulos 4 a 12 proporcionan una guía del conjunto de conocimientos sobre gestión de proyectos. Amplían la información del estándar al describir las entradas y salidas, así como las herramientas y técnicas utilizadas en la gestión de proyectos.
CONTENIDO
PREFACIO A LA CUARTA EDICIÓN XXVI
PARTE I - MARCO DE GESTIÓN DE PROYECTOS 1
CAPÍTULO 1-INTRODUCCIÓN 3
1.1 Propósito de la Guía del PMBOK® 4
1.2 ¿Qué es un proyecto? 5
1.3 ¿Qué es la gestión de proyectos? 6
1.4 Vínculos entre la gestión de proyectos, la gestión de programas y la gestión de carteras 7
1.4.1 Gestión de cartera 8
1.4.2 Gestión del programa 9
1.4.3 Proyectos y planificación estratégica 10
1.4.4 Oficina de Gestión de Proyectos 11
1.5 Gestión de proyectos y gestión operativa 12
1.6 Papel del director del proyecto 13
1.7 Fundamentos de gestión de proyectos 13
1.8 Factores ambientales empresariales 14
CAPÍTULO 2 - CICLO DE VIDA Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 15
2.1 Ciclo de vida del proyecto: descripción general 15
2.1.1 Características del ciclo de vida del proyecto 16
2.1.2 Relaciones entre el proyecto y los ciclos de vida del producto 18
2.1.3 Fases del proyecto 18
2.2 Proyectos y actividades operativas 22
2.3 Partes interesadas del proyecto 23
2.4 Influencia de la organización en la gestión de proyectos 27
2.4.1 Cultura y estilos organizacionales 27
2.4.2 Estructura organizativa 28
SECCIÓN II - ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE PROYECTOS 35
CAPÍTULO 3 - PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS 37
3.1 Interacciones generales de los procesos de gestión de proyectos 39
3.2 Grupos de procesos de gestión de proyectos 41
3.3 Proceso de Iniciación Grupo 44
3.3.1 Desarrollo de la Carta del Proyecto 45
3.3.2 Identificación de las partes interesadas del proyecto 46
3.4 Grupo de Proceso de Planificación 46
3.4.1 Desarrollar un plan para la dirección del proyecto 48
3.4.2 Requisitos de recopilación 49
3.4.3 Definición de contenido 49
3.4.4 Creación de WBS (estructura jerárquica de trabajo) 49
3.4.5 Definición de operaciones 50
3.4.6 Determinar la secuencia de operaciones 50
3.4.7 Evaluación de recursos operativos 50
3.4.8 Estimación de la duración de las operaciones 51
3.4.9 Desarrollo del cronograma 51
3.4.10 Estimación de costos 52
3.4.11 Determinación del presupuesto 52
3.4.12 Planificación de la calidad 52
3.4.13 Desarrollo de un plan de gestión de recursos humanos 53
3.4.14 Planificación de la comunicación 53
3.4.15 Planificación de la gestión de riesgos 53
3.4.16 Identificación de riesgos 54
3.4.17 Análisis cualitativo de riesgos 54
3.4.18 Análisis cuantitativo de riesgos 54
3.4.19 Planificación de la respuesta al riesgo 55
3.4.20 Planificación de adquisiciones 55
3.5 Grupo de Procesos de Ejecución 55
3.5.1 Dirección y gestión de la ejecución del proyecto 57
3.5.2 Confirmación de calidad 57
3.5.3 Reclutar un equipo de proyecto 57
3.5.4 Desarrollo del equipo del proyecto 58
3.5.5 Gestión del equipo del proyecto 58
3.5.6 Difusión de información 58
3.5.7 Gestión de las expectativas de las partes interesadas 59
3.5.8 Adquisiciones 59
3.6 Grupo de procesos de seguimiento y control 59
3.6.1 Monitoreo y gestión del trabajo del proyecto 61
3.6.2 Implementación del control general de cambios 61
3.6.3 Confirmación de contenidos 61
3.6.4 Gestión de contenidos 62
3.6.5 Gestión de horarios 62
3.6.6 Gestión de costos 62
3.6.7 Control de calidad 63
3.6.8 Preparación de informes de desempeño 63
3.6.9 Monitoreo y gestión de riesgos 63
3.6.10 Gestión de adquisiciones 64
3.7 Grupo de Proceso de Terminación 64
3.7.1 Completar un proyecto o fase 65
3.7.2 Cierre de adquisiciones 65
SECCIÓN 3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS 67
Sección 3 Introducción 69
Diagramas de bloques 69
CAPÍTULO 4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO 71
4.1 Desarrollo de la Carta del Proyecto 73
4.1.1 Desarrollo de una Carta del Proyecto: Aportes 75
4.1.2 Desarrollar una Carta del Proyecto: Herramientas y Técnicas 77
4.1.3 Desarrollo de la Carta del Proyecto: productos 77
4.2 Desarrollar un plan para la dirección del proyecto 78
4.2.1 Desarrollo de un plan para la dirección del proyecto: entradas 78
4.2.2 Desarrollo de un plan para la dirección del proyecto: herramientas y técnicas 81
4.2.3 Desarrollo de un plan para la dirección del proyecto: resultados 81
4.3 Liderazgo y gestión de la ejecución del proyecto 83
4.3.1 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: insumos 85
4.3.2 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: herramientas y técnicas 86
4.3.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: productos 87
4.4 Seguimiento y gestión del trabajo del proyecto 89
4.4.1 Monitoreo y gestión del trabajo del proyecto: insumos 90
4.4.2 Monitoreo y gestión del trabajo del proyecto: herramientas y técnicas 92
4.4.3 Seguimiento y gestión del trabajo del proyecto: productos 92
4.5 Implementación de la gestión general del cambio 93
4.5.1 Realizar el control general de cambios: entradas 97
4.5.2 Implementación de la gestión general del cambio: herramientas y técnicas 98
4.5.3 Implementación del control general de cambios: resultados 98
4.6 Completar un proyecto o fase 99
4.6.1 Completar un proyecto o fase: insumos 101
4.6.2 Completar un proyecto o fase: herramientas y técnicas 101
4.6.3 Completar un proyecto o fase: resultados 101
CAPÍTULO 5. GESTIÓN DEL CONTENIDO DEL PROYECTO 103
5.1 Requisitos de recopilación 105
5.1.1 Recopilación de requisitos: insumos 106
5.1.2 Recopilación de requisitos: herramientas y técnicas 107
5.1.3 Recopilación de requisitos: productos 109
5.2 Definición de contenido 112
5.2.2 Definición de contenido: herramientas y técnicas 114
5.2.3 Determinación del contenido: salidas 115
5.3 Creación de la EDT 116
5.3.1 Creando una WBS: entradas 117
5.3.2 Creación de una EDT: herramientas y técnicas 118
5.3.3 Creación de una EDT: resultados 121
5.4 Confirmación de contenidos 123
5.4.1 Confirmación de contenido: entradas 124
5.4.2 Validación de contenido: herramientas y técnicas 124
5.4.3 Confirmación de contenidos: salidas 125
5.5 Gestión de contenidos 125
5.5.1 Gestión de contenidos: entradas 126
5.5.2 Gestión de contenidos: herramientas y técnicas 127
5.5.3 Gestión de contenidos: resultados 128
CAPÍTULO 6 - GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO 129
6.1 Definición de operaciones 133
6.1.1 Definición de operaciones: entradas 134
6.1.2 Definición de operaciones: herramientas y técnicas 134
6.1.3 Definición de operaciones: salidas 135
6.2 Determinar la secuencia de operaciones 136
6.2.1 Operaciones de secuenciación: entradas 137
6.2.2 Secuenciación: herramientas y técnicas 138
6.2.3 Secuencia de operaciones: salidas 141
6.3 Estimación de los recursos de la actividad 141
6.3.1 Estimación de los recursos de la actividad: insumos 143
6.3.2 Estimación de recursos operativos: herramientas y técnicas 144
6.3.3 Estimación de los recursos de la actividad: productos 145
6.4 Estimación de la duración de las operaciones 146
6.4.1 Estimación de la duración de las actividades: insumos 147
6.4.2 Estimación de la duración de las actividades: herramientas y técnicas 149
6.4.3 Estimación de la duración de las operaciones: productos 151
6.5 Desarrollo del cronograma 152
6.5.1 Desarrollo del cronograma: entradas 153
6.5.2 Desarrollo del cronograma: herramientas y técnicas 154
6.5.3 Desarrollo del cronograma: salidas 157
6.6 Gestión de horarios 160
6.6.1 Control de horarios: entradas 161
6.6.2 Gestión de cronogramas: herramientas y técnicas 162
6.6.3 Control de horarios: salidas 163
CAPÍTULO 7 - GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO 165
7.1 Estimación de costos 168
7.1.1 Estimación de costos: insumos 169
7.1.2 Estimación de costos: herramientas y técnicas 171
7.1.3 Estimación de costos: productos 174
7.2 Determinación del presupuesto 174
7.2.1 Determinación del presupuesto: insumos 175
7.2.2 Establecer un presupuesto: herramientas y técnicas 177
7.2.3 Determinación del presupuesto: productos 178
7.3 Gestión de costos 179
7.3.1 Gestión de costos: insumos 181
7.3.2 Gestión de costos: herramientas y técnicas 181
7.3.3 Gestión de costos: productos 187
CAPÍTULO 8 - GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO 189
8.1 Planificación de la calidad 192
8.1.1 Planificación de la calidad: insumos 193
8.1.2 Planificación de la calidad: herramientas y técnicas 195
8.1.3 Planificación de la calidad: resultados 200
8.2 Garantía de calidad 201
8.2.1 Garantía de calidad: insumos 203
8.2.2 Garantía de calidad: herramientas y técnicas 204
8.2.3 Garantía de calidad: resultados 205
8.3 Control de calidad 206
8.3.1 Control de calidad: insumos 207
8.3.2 Control de calidad: herramientas y técnicas 208
8.3.3 Control de calidad: resultados 213
CAPÍTULO 9 - GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO 215
9.1 Desarrollar un plan de gestión de recursos humanos 218
9.1.1 Desarrollo de un plan de gestión de recursos humanos: entradas 219
9.1.2 Desarrollar un plan de gestión de recursos humanos: herramientas y técnicas 220
9.1.3 Desarrollo de un plan de gestión de recursos humanos: resultados 222
9.2 Reclutar un equipo de proyecto 225
9.2.1 Reclutamiento del equipo del proyecto: 226 insumos
9.2.2 Reclutar un equipo de proyecto: herramientas y técnicas 227
9.2.3 Reclutamiento del equipo del proyecto: Productos 229
9.3 Desarrollo del equipo del proyecto 229
9.3.1 Desarrollo del equipo del proyecto: insumos 231
9.3.2 Desarrollo del equipo de proyecto: herramientas y métodos 232
9.3.3 Desarrollo del equipo del proyecto: productos 235
9.4 Gestión del equipo del proyecto 236
9.4.1 Gestión del equipo del proyecto: entradas 237
9.4.2 Gestión del equipo de proyecto: herramientas y técnicas 238
9.4.3 Gestión del equipo del proyecto: resultados 241
CAPÍTULO 10 - GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN DEL PROYECTO 243
10.1 Identificación de las partes interesadas del proyecto 246
10.1.1 Identificación de las partes interesadas del proyecto: aportes 247
10.1.2 Identificación de las partes interesadas del proyecto: herramientas y técnicas 248
10.1.3 Identificación de las partes interesadas del proyecto: resultados 250
10.2 Planificación de la comunicación 251
10.2.1 Planificación de la comunicación: entradas 253
10.2.2 Planificación de la comunicación: herramientas y técnicas 253
10.2.3 Planificación de la comunicación: productos 256
10.3 Difusión de información 258
10.3.1 Difusión de información: insumos 259
10.3.2 Difusión de información: herramientas y técnicas 260
10.3.3 Difusión de información: productos 260
10.4 Gestión de las expectativas de las partes interesadas del proyecto 261
10.4.1 Gestión de las expectativas de las partes interesadas del proyecto: aportes 263
10.4.2 Gestión de las expectativas de las partes interesadas del proyecto: herramientas y técnicas 264
10.4.3 Gestión de las expectativas de las partes interesadas del proyecto: resultados 265
10.5 Preparación de informes de desempeño 266
10.5.1 Preparación de informes de desempeño: entradas 267
10.5.2 Preparación de informes de desempeño: herramientas y técnicas 268
10.5.3 Elaboración de informes de desempeño: productos 270
CAPÍTULO 11 - GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 273
11.1 Planificación de la gestión de riesgos 276
11.1.1 Planificación de la gestión de riesgos: entradas 278
11.1.2 Planificación de la gestión de riesgos: herramientas y técnicas 279
11.1.3 Planificación de la gestión de riesgos: productos 279
11.2 Identificación de riesgos 282
11.2.1 Identificación de riesgos: entradas 284
11.2.2 Identificación de riesgos: herramientas y técnicas 286
11.2.3 Identificación de riesgos: productos 288
11.3 Análisis cualitativo de riesgos 289
11.3.1 Análisis cualitativo de riesgos: entradas 290
11.3.2 Análisis cualitativo de riesgos: herramientas y técnicas 291
11.3.3 Análisis cualitativo de riesgos: resultados 293
11.4 Análisis cuantitativo de riesgos 294
11.4.1 Análisis cuantitativo de riesgos: entradas 295
11.4.2 Análisis cuantitativo de riesgos: herramientas y técnicas 296
11.4.3 Análisis cuantitativo de riesgos: productos 300
11.5 Planificación para responder a riesgos conocidos 301
11.5.1 Planificación de la respuesta al riesgo: entradas 302
11.5.2 Planificación de la respuesta al riesgo: herramientas y técnicas 303
11.5.3 Planificación de la respuesta al riesgo: productos 305
11.6 Monitoreo y gestión de riesgos 308
11.6.1 Monitoreo y gestión de riesgos: insumos 309
11.6.2 Monitoreo y gestión de riesgos: herramientas y técnicas 310
11.6.3 Monitoreo y gestión de riesgos: productos 311
CAPÍTULO 12 - GESTIÓN DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO 313
12.1 Planificación de adquisiciones 316
12.1.1 Planificación de adquisiciones: insumos 319
12.1.2 Planificación de adquisiciones: herramientas y técnicas 321
12.1.3 Planificación de adquisiciones: productos 324
12.2 Adquisiciones 328
12.2.1 Compras: insumos 330
12.2.2 Adquisiciones: herramientas y técnicas 331
12.2.3 Compras: productos 333
12.3 Gestión de adquisiciones 335
12.3.1 Gestión de adquisiciones: insumos 337
12.3.2 Gestión de adquisiciones: herramientas y métodos 338
12.3.3 Gestión de adquisiciones: productos 340
12.4 Cierre de adquisiciones 341
12.4.1 Cierre de adquisiciones: insumos 343
12.4.2 Cierre de adquisiciones: herramientas y técnicas 343
12.4.3 Cierre de adquisiciones: salidas 344
REFERENCIAS Y NOTAS 345
SECCIÓN IV-APÉNDICES 349
APÉNDICE A - CAMBIOS EN LA CUARTA EDICIÓN 351
A.1 Coherencia y claridad 351
A.1.1 Coherencia 351
A.1.2 Claridad 352
A.2 Cambios de proceso 354
A.3 Cambios al Capítulo 4 - Gestión de la Integración del Proyecto 354
A.4 Cambios al Capítulo 5 - Gestión del alcance del proyecto 355
A.5 Cambios al Capítulo 6 - Gestión del tiempo del proyecto 355
A.b Cambios en el Capítulo 7 - Gestión de costos del proyecto 356
A.7 Cambios en el Capítulo 8 - Gestión de la calidad del proyecto 356
A.8 Cambios en el Capítulo 9 - Gestión de Recursos Humanos del Proyecto 357
A.9 Cambios al Capítulo 10 - Gestión de la comunicación del proyecto 357
A.10 Cambios al Capítulo 11 - Gestión de riesgos del proyecto 358
A.11 Cambios en el Capítulo 12 - Gestión de Adquisiciones del Proyecto 358
A.12 Aplicaciones 359
A.13 Glosario 359
APÉNDICE B - DESARROLLO DE LA GUÍA PMI 361 PARA EL CUERPO DE CONOCIMIENTO DE GESTIÓN DE PROYECTOS
8.1 Desarrollo inicial 361
8.2 Edición 1986-87 362
8.3 Edición 1996 363
Comité de Normas 367
Participantes 367
Revisores 368
Personal técnico 369
8.4 Edición 2000 369
Miembros del Grupo Asesor del Programa de Estándares PMI 371
Equipo de proyecto para la actualización de la Guía PMBOK® 371
Participantes 371
Revisores 372
Participantes en la elaboración de documentos previos 374
Personal técnico 374
8.5 Nuevo en la tercera edición 375
Cambios estructurales 375
Cambios de nombre de proceso 375
Eliminación de los conceptos “procesos auxiliares” y “procesos principales” 376
Estilo de escritura 376
Cambios al Capítulo 1 “Introducción” 376
Cambios en el Capítulo 2 “Ciclo de vida y organización del proyecto” 377
Cambios al Capítulo 3 Procesos de gestión de proyectos 377
Cambios en el Capítulo 4 “Gestión de la Integración del Proyecto” 377
Cambios al Capítulo 5, Gestión del alcance del proyecto 378
Cambios en el Capítulo B “Gestión del tiempo del proyecto” 379
Cambios en el Capítulo 7 “Gestión de costos del proyecto” 379
Cambios en el Capítulo 8 “Gestión de la calidad del proyecto” 380
Cambios en el Capítulo 9 “Gestión de Recursos Humanos del Proyecto” 380
Cambios al Capítulo 10 “Gestión de la comunicación del proyecto” 381
Cambios al Capítulo 11 “Gestión de riesgos del proyecto” 381
Cambios al Capítulo 12 Gestión de entrega de proyectos 382
Glosario 382
APÉNDICE C - COMPILADORES Y REVISORES DE LA CUARTA EDICIÓN DEL MANUAL RMV0KF 383
C.1 El núcleo principal del equipo del proyecto de actualización de la Guía PMBOK® 383
C.2 Subequipos de proyecto para actualizar la edición 2004 de la Guía PMBOK® 384
C.3 Especialistas que hicieron contribuciones significativas al desarrollo de la Guía 384
C.4 Miembros del equipo del proyecto para la elaboración de la cuarta edición de la Guía PMBOK® 384
C.5 Compiladores de la cuarta edición de la Guía PMBOK® 385
C.6 Revisores de la cuarta edición de la Guía PMBOK® 386
C.7 Miembros del equipo del proyecto para la elaboración de la cuarta edición de la Guía PMBOK® 387
C.8 Editores y redactores finales de la Guía 389
C.9 Grupo Asesor de Estándares de Gestión de Proyectos PMI 395
Personal técnico de SYU 395
C.11 Miembros del Comité de control de la traducción al ruso 396
APÉNDICE D - ÁREAS DE APLICACIÓN ADICIONALES 397
D.1 Necesidad de áreas de aplicación adicionales 397
D.2 Criterios para desarrollar complementos de dominio de aplicaciones 398
D.3 Edición y formato de los complementos de solicitud 399
D.4 Proceso para desarrollar y soportar complementos del área de aplicación 399
APÉNDICE E - FUENTES ADICIONALES DE INFORMACIÓN SOBRE GESTIÓN DE PROYECTOS 401
E.1 Organizaciones profesionales y técnicas 401
E.2 Editoriales comerciales 403
E.3 Proveedores de productos y servicios 404
E.4 Instituciones educativas 404
APÉNDICE F - RESUMEN DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS 405
F.1 Gestión de Integración de Proyectos 405
F.2 Gestión del alcance del proyecto 406
F.3 Gestión del tiempo del proyecto 406
F.4 Gestión de costos del proyecto 407
F.5 Gestión de la calidad del proyecto 407
F.6 Gestión de Recursos Humanos del Proyecto 407
F.7 Gestión de Comunicaciones del Proyecto 408
F.8 Gestión de riesgos del proyecto 408
F.9 Gestión de adquisiciones del proyecto 409
APÉNDICE G - HABILIDADES DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL 411
G.1 Liderazgo 411
G.2 Fortalecimiento del equipo 412
G.3 Motivación 412
G.4 Comunicaciones 413
G.5 Impacto 413
G.6 Toma de decisiones 414
G.7 Aplicación de políticas y conciencia de las diferencias culturales 414
G.8 Negociaciones 415
G.9 Literatura 415
GLOSARIO 417
1. LO QUE SE INCLUYE EN EL GLOSARIO 417
2. ABREVIATURAS ACEPTADAS 418
3. DEFINICIONES 420
ÍNDICE 451
Global Estándar
Instituto de manejo proyectos
GUÍA DEL CUERPO DE CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN
PROYECTOS
(Guía PMBOK®) - Quinta Edición
ISBN 978-1-62825-008-4
Editor:
Instituto de gestión de proyectos, Inc.
14 Campus Bulevar
Newtown Square, Pensilvania 19073-3299 EE. UU.
Teléfono: +610-356-4600
Fax: +610-356-4647
Dirección de correo electrónico: [correo electrónico protegido]
Internet: www.PMI.org
©2013 Instituto de Gestión de Proyectos, Inc. Reservados todos los derechos.
"PMI", el logotipo de PMI, "PMP", el logotipo de PMP, "PMBOK", "PgMP", "Project Management Journal", "PM Network" y el logotipo de PMI Today son marcas comerciales registradas de Project Management Institute, Inc. "Quarter Globe Design" es una marca registrada de Project
Instituto de Gestión, Inc. Una lista completa de las marcas comerciales de PMI está disponible en PMI Legal.
El Departamento de Publicaciones del PMI agradece cualquier corrección o comentario sobre las publicaciones del PMI. No dude en informar errores tipográficos, de formato o cualquier otro error. Para hacer esto, simplemente haga una copia de la página requerida, marque el error que notó y envíe esta copia a la siguiente dirección:
Editor de libros, Publicaciones PMI, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE. UU.
Para obtener información sobre descuentos para reventa o uso educativo, comuníquese con el Centro de servicio de libros de PMI.
Centro de servicio de libros PMI
CORREOS. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 EE. UU.
Teléfono: 1-866-276-4764 (EE.UU. y Canadá) o +1-770-280-4129 (resto del mundo)
Fax: +1-770-280-4113
Dirección de correo electrónico: [correo electrónico protegido]
Impreso en los Estados Unidos de América. Ninguna parte de este trabajo puede reproducirse ni transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea electrónicamente, por escrito, mediante fotografías o grabaciones de audio, ni mediante ningún sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin el permiso previo por escrito del editor.
Este documento cumple con el Estándar de papel permanente de EE. UU. publicado por la Organización Nacional de Estándares de Información, No. Z39.48-1984.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Registro bibliográfico de la Biblioteca del Congreso
Una guía para los conocimientos sobre gestión de proyectos (Guía PMBOK®). -- Quinta edición.
páginas cm
Incluye referencias bibliográficas e índice alfabético.
ISBN 978-1-62825-008-4 (tapa blanda)
1. Gestión de proyectos. I. Instituto de Gestión de Proyectos. II. Título: Guía del PMBOK.
HD69.P75G845 2013 658.4’04--dc23 2012046112
ETIQUETA FSC.pdf 1 18/12/12 13:16
NOTIFICACIÓN
Los estándares y pautas publicados por Project Management Institute, Inc. (abreviado como PMI), incluido este documento, se desarrollan a través de un proceso de desarrollo de estándares basado en la participación voluntaria y el consenso general. Este proceso combina los esfuerzos de voluntarios y/o reúne los comentarios y opiniones de personas interesadas en el tema tratado en la publicación. Aunque PMI administra el proceso y establece reglas para garantizar que se alcance un consenso sin prejuicios, PMI no redacta el documento ni prueba, evalúa ni verifica de forma independiente la exactitud o integridad del material contenido en las normas y directrices emitidas por PMI. Asimismo, PMI no verifica la validez de las opiniones expresadas en estos documentos.
PMI no será responsable de ninguna lesión personal, daño a la propiedad u otros daños, ya sean reales, consecuentes o ejemplares, que surjan directa o indirectamente de la publicación, aplicación o uso de este documento. PMI no es responsable ni ofrece garantía, expresa o implícita, en cuanto a la exactitud o integridad de cualquier material contenido en este documento y no asume responsabilidad ni garantía de que la información contenida en este documento satisfará cualquiera de sus propósitos o necesidades. PMI no ofrece ninguna garantía con respecto a la calidad de los productos o servicios de ningún fabricante o proveedor individual que resulten del uso de esta norma o guía.
Al emitir y distribuir este documento, PMI no presta servicios profesionales ni de otro tipo a ninguna persona o entidad o en nombre de ella; PMI tampoco cumple con ninguna obligación de ninguna persona o entidad hacia ningún tercero. Al utilizar este documento, la persona que lo utiliza debe tomar su propia determinación de la acción necesaria en sus circunstancias particulares, confiando únicamente en su propio criterio o, en su caso, en el asesoramiento de un profesional competente. La información sobre el tema cubierto por este documento o las normas relacionadas se puede obtener de otras fuentes que pueden consultarse para obtener información adicional no contenida en este documento.
PMI no tiene autoridad y no asume ninguna obligación de monitorear la conformidad de las prácticas existentes con el contenido de este documento o de poner esas prácticas en conformidad con este documento. PMI no certifica, prueba ni inspecciona de forma rutinaria productos, diseños o diseños para determinar la seguridad de uso o la salud del consumidor. Cualquier certificación u otra declaración de conformidad de cualquier información relacionada con la seguridad operativa o la seguridad de la salud contenida en este documento no puede atribuirse a PMI; en tal caso, la responsabilidad recae enteramente en la persona que emitió el certificado o hizo tal declaración.
TABLA DE CONTENIDO
I
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN............................................... ................................................. ...... .................................1
1.1 Propósito de la Guía PMBOK®
................................................................................................... 2
1.2 ¿Qué es un proyecto? ................................................. ............................................................ ............ ..........3
1.2.1. Vínculos entre portafolios, programas y proyectos................................................. ........4
1.3 ¿Qué es la gestión de proyectos? ................................................. ........................................5
1.4 Vínculos entre gestión de cartera, gestión de programas y gobernanza
Gestión de proyectos y proyectos organizacionales................................................. .................... .....7
1.4.1 Gestión del programa................................................ ....... ........................................9
1.4.2 Gestión de cartera................................................ ....................................................... .9
1.4.3 Proyectos y planificación estratégica................................................. ........................ 10
1.4.4 Oficina de Gestión de Proyectos................................................ ........ .................................. once
1.5 Relación entre gestión de proyectos y gestión de operaciones
y estrategia organizacional................................................. .... ........................................ 12
1.5.1 Gestión de operaciones
y gestión de proyectos................................................. ........................................................ 12
1.5.2 Organizaciones y gestión de proyectos.................................... ......... ................... 14
1.6 Valor empresarial................................................ ..... ................................................. ........... ............. 15
1.7 Papel del director del proyecto................................................ ........................................................ .... dieciséis
1.7.1 Áreas de responsabilidad y competencias del director del proyecto................................. ........ 17
1.7.2 Habilidades interpersonales del director de proyecto.................................... ......... 17
1.8 Cuerpo de conocimientos para la gestión de proyectos.................................... ........................................ 18
2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO................................. ............. ................. 19
2.1 Influencia de la organización en la gestión de proyectos................................. .......................... 20
2.1.1 Culturas y estilos organizacionales................................................ ......... ........................ 20
2.1.2 Comunicaciones organizacionales................................................ ........................................ 21
2.1.3 Estructuras organizativas................................................ ........................................ 21
2.1.4 Activos del proceso organizacional ................................. ........................................ 27
2.1.5 Factores ambientales empresariales................................... ........................................ 29
2.2 Partes interesadas y gestión del proyecto................................................. ..... ......... treinta
2.2.1 Actores del proyecto................................................ ............... ...................... treinta
TABLA DE CONTENIDO
II
©2013 Instituto de Gestión de Proyectos. Guía de los conocimientos sobre gestión de proyectos (Guía PMBOK®) - Quinta edición
2.2.2 Gestión de proyectos................................................ ....................................................... 34
2.2.3 Éxito del proyecto................................................ ....................................................... ............. ....... 35
2.3 Equipo del proyecto................................................ .................... ................................ .......................... ............ 35
2.3.1 Composición de los equipos de proyecto.................................... ......... ........................................ .. 37
2.4 Ciclo de vida del proyecto................................................ ............................................................ ............ 38
2.4.1 Características del ciclo de vida del proyecto.................................... ......... ............ 38
2.4.2 Fases del proyecto................................................ ....................................................... ............. ...... 41
3. PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS.................................... ....................................................... .... 47
3.1 Interacciones generales de los procesos de gestión de proyectos.................................... ......... 50
3.2 Grupos de procesos de gestión de proyectos................................. .................................................. 52
3.3 Grupo de proceso de iniciación................................................ ............................................................ ... 54
3.4 Grupo de proceso de planificación.................................... ............................ ................................ ......... 55
3.5 Grupo de procesos de ejecución................................................ ........................................................ 56
3.6 Grupo de procesos de seguimiento y control.................................. ........................................ 57
3.7 Grupo de proceso de cierre................................................ ............................ ................................ ................. 57
3.8 Información del proyecto................................................ ......... ........................................ ................. .. 58
3.9 El papel de las áreas de conocimiento................................... ........................................................ ............ 60
4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE PROYECTOS.................................... ....................................................... .... 63
4.1 Elaboración de una carta de proyecto................................................. ........................................................ ......... 66
4.1.1 Desarrollar una carta del proyecto: insumos................................. ........................................... 68
4.1.2 Desarrollar una Carta del Proyecto: Herramientas y Técnicas.................... ............. ... 71
4.1.3 Desarrollo de una carta de proyecto: resultados................................. ............................................ 71
4.2 Desarrollar un plan para la dirección del proyecto.................................... ........................................ 72
4.2.1 Desarrollo de un plan para la dirección del proyecto: insumos................................. ............ ....... 74
4.2.2 Desarrollo de un plan para la dirección del proyecto: herramientas y técnicas................................. 76
4.2.3 Desarrollar un plan para la dirección del proyecto: resultados................................. ............ .... 76
4.3 Dirección y dirección del trabajo del proyecto.................................... ......... ................... 79
4.3.1 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: insumos................................. ............ 82
4.3.2 Dirigir y gestionar el trabajo de proyectos: herramientas y técnicas................................ 83
4.3.3 Dirección y gestión del trabajo del proyecto: resultados................................. ................. 84
4.4 Seguimiento y control del trabajo del proyecto.................................. ........................................ 86
TABLA DE CONTENIDO
III
©2013 Instituto de Gestión de Proyectos. Guía de los conocimientos sobre gestión de proyectos (Guía PMBOK®) - Quinta edición
4.4.1 Seguimiento y control del trabajo del proyecto: insumos................................. ............. ............ 88
4.4.2 Seguimiento y control del trabajo del proyecto: herramientas y métodos................................. 91
4.4.3 Seguimiento y control del trabajo del proyecto: resultados................................. ............. ......... 92
4.5 Control de cambios integrado................................................ ........................................ 94
4.5.1 Control de cambios integrado: entradas................................... .......... ....... 97
4.5.2 Control Integrado de Cambios: Herramientas y Técnicas................................... 98
4.5.3 Control Integrado de Cambios: Salidas................................... .......... ..... 99
4.6 Cerrar un proyecto o fase................................................ ........................................................ ... 100
4.6.1 Cierre de un proyecto o fase: insumos................................. ............ ........................ 102
4.6.2 Cerrar un proyecto o fase: herramientas y técnicas................................. ................ 102
4.6.3 Cierre de un proyecto o fase: resultados................................. ............................................ 103
5. GESTIÓN DEL CONTENIDO DEL PROYECTO.................................... ........................................................ 105
5.1 Planificación de la gestión de contenidos................................................ ........................................ 107
5.1.1 Planificación de la gestión de contenidos: entradas................................. .......... ... 108
5.1.2 Planificación de la gestión del alcance: herramientas y técnicas................................ 109
5.1.3 Planificación de la gestión de contenidos: resultados................................. .......... 109
5.2 Requisitos de recopilación................................................ .... ................................................. .......................... 110
5.2.1 Recopilación de requisitos: insumos.................................... ......... ........................................ 113
5.2.2 Recogida de requisitos: herramientas y técnicas.................................... ................. ................. 114
5.2.3 Recopilación de requisitos: salidas.................................. ........................................................ 117
5.3 Definición de contenido................................................ ..... ................................................. .. 120
5.3.1 Definición de contenido: entradas................................... .......................................... 121
5.3.2 Definición de contenido: herramientas y técnicas................................. ........... .122
5.3.3 Definición de contenido: resultados................................... .......................................... 123
5.4 Creación de la EDT................................................ ................................. ................................. .......................... ................ 125
5.4.1 Creando una WBS: Entradas................................... ......................................... ...... 127
5.4.2 Creación de una EDT: herramientas y métodos................................. ............................. 128
5.4.3 Creación de una EDT: salidas................................... ......................................... ... 131
5.5 Confirmación de Contenidos................................................ ........................................................ 133
5.5.1 Confirmación de contenidos: entradas................................... .......................................... 134
5.5.2 Validación de contenido: herramientas y técnicas................................. .......... 135
TABLA DE CONTENIDO
IV
©2013 Instituto de Gestión de Proyectos. Guía de los conocimientos sobre gestión de proyectos (Guía PMBOK®) - Quinta edición
5.5.3 Confirmación de contenidos: salidas................................... .......................... 135
5.6 Control de contenidos................................................ .... ................................................. ........... 136
5.6.1 Control de contenido: entradas.................................... ........................................ 138
5.6.2 Control de contenido: herramientas y técnicas.................................... ....... 139
Guía de los conocimientos sobre gestión de proyectos (Guía PMBOK)
Registro bibliográfico de la Biblioteca del Congreso
Títulos: Project Management Institute (PMI), editorial.
Título: Guía del conjunto de conocimientos sobre gestión de proyectos (guía PMBOK) / Project Management Institute.
Otros títulos: Guía del PMBOK
Descripción: Sexta Edición | Newtown Square, PA: Instituto de Gestión de Proyectos, 2017. | Serie: Guía PMBOK |
Identificadores: LCCN 2017032505 (imprimir) | LCCN 2017035597 (libro electrónico) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |
ISBN 9781628253917 (encendido) | ISBN 9781628253924 (PDF web) | ISBN 9781628251845 (rústica)
Materia: LCSH: Gestión de proyectos. | BISAC: NEGOCIOS Y ECONOMÍA / Gestión de Proyectos (NEGOCIOS Y ECONOMÍA / Gestión de Proyectos).
Clasificación: LCC HD69.P75 (libro electrónico) | LCC HD69.P75 G845 2017 (imprimir) | DDC 658.4/04-dc23
El registro LC está disponible en https://lccn.loc.gov/2017032505
Instituto de gestión de proyectos, Inc.
14 Campus Bulevar
Newtown Square, Pensilvania 19073-3299 EE. UU.
Teléfono: +1 610-356-4600
Fax: +1 610-356-4647
Correo electrónico correo: [correo electrónico protegido]
Sitio web: https://www.PMI.org
Materiales de Project Management Institute, Inc. están protegidos por derechos de autor según la ley de propiedad intelectual de los Estados Unidos, que está reconocida en la mayoría de los países. Para volver a publicar o reproducir materiales de PMI, debe obtener nuestro permiso. Para obtener más información, visite http://www.pmi.org/permissions_for_details.
Para realizar un pedido comercial u obtener información sobre precios, comuníquese con Independent Publishers Group:
Grupo de editores independientes
Departamento de pedidos
814 Norte de la calle Franklin
Chicago, IL 60610 EE. UU.
Teléfono: +1 800-888-4741
Fax: +1 312-337-5985
Correo electrónico correo: [correo electrónico protegido](solo para pedidos)
Para cualquier otra pregunta, comuníquese con el Centro de servicio de libros de PMI.
Centro de servicio de libros PMI
CORREOS. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 EE. UU.
Teléfono: 1-866-276-4764 (EE. UU. o Canadá) o +1-770-280-4129 (en todo el mundo)
Fax: +1-770-280-4113
Correo electrónico correo: [correo electrónico protegido]
Impreso en los Estados Unidos de América Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse o transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio, electrónico, manual, fotocopia, grabación o mediante cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin el permiso previo del editor.
PMI, logo PMI, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI HOY, PULSO DE LA PROFESIÓN y lema HACER GESTIÓN DE PROYECTOS INDISPENSABLE PARA LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO.
son marcas comerciales de Project Management Institute, Inc. Para obtener una lista completa de las marcas comerciales de PMI, comuníquese con PMI Legal. Todas las demás marcas comerciales, marcas de servicio, nombres comerciales, imágenes comerciales, nombres de productos y logotipos que aparecen aquí son propiedad de sus respectivos dueños. Todos los derechos no otorgados expresamente en este documento están reservados al propietario de los derechos de autor.
Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproducción total o parcial del libro en cualquier forma sin el permiso escrito del editor.
© Copyright 2017 Project Management Institute, Inc. Reservados todos los derechos.
© Traducción al ruso, publicación, diseño de Olympus – Editorial empresarial, 2018
Notificación
Los estándares y pautas publicados por Project Management Institute, Inc. (abreviado como PMI), incluido este documento, se desarrollan a través de un proceso de desarrollo de estándares basado en la participación voluntaria y el consenso general. Este proceso combina los esfuerzos de voluntarios y/o reúne los comentarios y opiniones de personas interesadas en el tema tratado en la publicación. Aunque PMI administra el proceso y establece reglas para garantizar la imparcialidad a la hora de llegar a un consenso, PMI no redacta el documento ni prueba, evalúa ni verifica de forma independiente la exactitud o integridad del material contenido en las normas y directrices emitidas por PMI. Asimismo, PMI no verifica la validez de las opiniones expresadas en estos documentos.
PMI no será responsable de ninguna lesión personal, daño a la propiedad u otros daños, ya sean reales, indirectos o ejemplares, que surjan directa o indirectamente de la publicación, aplicación o uso de este documento. PMI no es responsable ni ofrece garantía, expresa o implícita, en cuanto a la exactitud o integridad de cualquier material contenido en este documento y no asume responsabilidad ni garantía de que la información contenida en este documento satisfará cualquiera de sus propósitos o necesidades. PMI no ofrece ninguna garantía con respecto a la calidad de los productos o servicios de ningún fabricante o proveedor individual que resulten del uso de esta norma o guía.
Al emitir y distribuir este documento, PMI no presta servicios profesionales ni de otro tipo a ninguna persona o entidad o en nombre de ella; PMI tampoco cumple con ninguna obligación de ninguna persona o entidad hacia ningún tercero. Al utilizar este documento, la persona que lo utiliza debe tomar su propia determinación de la acción necesaria en sus circunstancias particulares, confiando únicamente en su propio criterio o, en su caso, en el asesoramiento de un profesional competente. La información sobre el tema cubierto por este documento o las normas relacionadas se puede obtener de otras fuentes, que el usuario puede consultar según sea necesario para obtener información adicional no contenida en este documento.
PMI no tiene autoridad y no asume ninguna obligación de monitorear la conformidad de las prácticas existentes con el contenido de este documento o de poner esas prácticas en conformidad con este documento. PMI no certifica, prueba ni inspecciona de forma rutinaria productos, diseños o diseños para determinar la seguridad de uso o la salud del consumidor. Cualquier certificación u otra declaración de conformidad de cualquier información relacionada con la seguridad operativa o la seguridad de la salud contenida en este documento no puede atribuirse a PMI; en tal caso, la responsabilidad recae enteramente en la persona que emitió el certificado o hizo tal declaración.
Parte 1: Una guía para los conocimientos sobre gestión de proyectos (Guía PMBOK®)
1. Introducción
1.1 Descripción general y propósito de este manual
La gestión de proyectos no es nada nuevo. La gente lo ha estado usando durante muchos siglos. Ejemplos de proyectos completados incluyen:
Pirámides de Giza,
Juegos olímpicos,
La Gran Muralla de China,
Taj Mahal,
Publicando un libro para niños,
Canal de Panama,
Desarrollo de aviones a reacción comerciales,
Vacuna contra la polio,
Aterrizando al hombre en la luna
Aplicaciones informáticas comerciales,
Dispositivos portátiles para utilizar el Sistema de Posicionamiento Global (GPS),
Lanzamiento de la Estación Espacial Internacional a la órbita terrestre baja.
Los logros prácticos de estos proyectos fueron el resultado de la aplicación por parte de directivos y directivos de prácticas, principios, procesos, herramientas y métodos de gestión de proyectos en su trabajo. Los gerentes de estos proyectos utilizaron una serie de habilidades clave y aplicaron el conocimiento necesario para satisfacer a sus clientes y otras personas involucradas o afectadas por el proyecto. A mediados del siglo XX, los directores de proyectos comenzaron a trabajar para lograr el reconocimiento de la gestión de proyectos como profesión. Un aspecto de este trabajo fue llegar a un acuerdo sobre el contenido de un cuerpo de conocimientos (BOK) llamado gestión de proyectos. La EQA pasa a denominarse Cuerpo de conocimientos para la gestión de proyectos (PMBOK). El Project Management Institute (PMI) ha creado esquemas básicos y glosarios para el PMBOK. Los directores de proyecto pronto se dieron cuenta de que el PMBOK no podía estar contenido completamente en un solo libro. Por lo tanto, PMI desarrolló y publicó "Guía de los conocimientos sobre gestión de proyectos" (Guía PMBOK®).
Según lo define el PMI, el Cuerpo de conocimientos sobre gestión de proyectos (PMBOK) es un concepto que describe el conocimiento en la profesión de gestión de proyectos. El conjunto de conocimientos sobre gestión de proyectos incluye prácticas tradicionales establecidas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras de reciente aparición.
El Cuerpo de Conocimientos (BKK) incluye material publicado e inédito. Este conjunto de conocimientos está en constante evolución. El presente Guía PMBOK® destaca esa parte de los conocimientos sobre gestión de proyectos que generalmente se acepta como buena práctica.
? Generalmente reconocido significa que los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos en la mayoría de los casos, y existe consenso sobre su valor y beneficio.
? Buena práctica significa que existe un acuerdo general en que la aplicación correcta de estos conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a los procesos de gestión de proyectos puede aumentar la probabilidad de éxito en una amplia gama de proyectos diferentes para entregar el valor y los resultados comerciales esperados.
El director del proyecto trabaja con el equipo del proyecto y otras partes interesadas para identificar y utilizar buenas prácticas generalmente aceptadas para cada proyecto. Determinar la combinación adecuada de procesos, insumos, herramientas, métodos, resultados y fases del ciclo de vida para gestionar un proyecto se denomina “adaptación” del conocimiento descrito en esta Guía.
El presente Guía PMBOK® No es una metodología. La metodología es un sistema de prácticas, métodos, procedimientos y reglas utilizados en un determinado campo de actividad. El presente Guía PMBOK® Es la base sobre la cual una organización puede desarrollar sus metodologías, políticas, procedimientos, reglas, herramientas y técnicas, y las fases del ciclo de vida requeridas en las prácticas de gestión de proyectos.
Esta Guía se basa en Estándar de gestión de proyectos. Una norma es un documento establecido por un organismo autorizado, costumbre o de común acuerdo como modelo o muestra. Estándar de gestión de proyectos fue desarrollado como estándar del Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI) utilizando un proceso basado en los principios de consenso, apertura, debido proceso y equilibrio. Estándar de gestión de proyectos es el material de referencia fundamental para los programas de desarrollo profesional y la práctica de gestión de proyectos de PMI. Debido a que existe la necesidad de adaptar la gestión de proyectos para satisfacer las necesidades de un proyecto específico, tanto la Norma como la Guía se basan en descriptivo, pero no directiva prácticas. Como tal, esta Norma define procesos que son buenas prácticas para la mayoría de los proyectos en la mayoría de circunstancias. Esta Norma también define las entradas y salidas que típicamente están asociadas con estos procesos. La norma no contiene requisitos para la implementación obligatoria de ciertos procesos o prácticas específicas. Estándar de gestión de proyectos incluido en la parte II Guías para los conocimientos sobre gestión de proyectos (Guía PMBOK®).
EN Guía PMBOK® Proporciona más detalles sobre conceptos clave, tendencias emergentes, consideraciones para adaptar los procesos de gestión de proyectos e información sobre cómo aplicar herramientas y técnicas a los proyectos. Los gerentes de proyectos pueden utilizar una o más metodologías al implementar los procesos de gestión de proyectos descritos en este Estándar.
? Estándar de gestión de cartera, Y
? Estándar de gestión de programas .
El vocabulario general es un elemento esencial de cualquier disciplina profesional. Léxico de términos de gestión de proyectos del PMI proporciona un diccionario básico de terminología profesional que pueden utilizar de manera consistente organizaciones, gerentes de proyectos, programas y carteras, y otras partes interesadas del proyecto. Léxico se desarrollará con el tiempo. El glosario de este manual incluye un glosario de los contenidos incluidos. Léxico términos, así como definiciones adicionales. Los proyectos pueden utilizar otros términos específicos de la industria que se definen en la literatura de la industria.
PMI publica con el objetivo de generar confianza en la profesión de gestión de proyectos y ayudar al individuo a tomar decisiones acertadas, especialmente en situaciones difíciles en las que se le puede pedir que actúe de manera deshonesta o comprometa sus valores. Los valores que la comunidad global de gestión de proyectos ha identificado como los más importantes son la responsabilidad, el respeto, la justicia y la honestidad. El Código de Ética y Conducta Profesional se basa en estos cuatro valores.
Código de Ética y Conducta Profesional incluye tanto incentivos como normas obligatorias. Los estándares de incentivos describen el comportamiento que los profesionales que también son miembros del PMI, titulares de certificados o voluntarios deben esforzarse por lograr como resultado de sus creencias internas. Si bien el cumplimiento de los estándares de incentivos no es fácil de evaluar, se espera un comportamiento acorde con ellos de aquellos profesionales que se consideran profesionales, es decir, estos estándares no pueden considerarse opcionales. Las normas obligatorias son requisitos obligatorios y en algunos casos restringen o prohíben ciertos comportamientos de los profesionales. Los profesionales que sean miembros de PMI, titulares de certificados o voluntarios que participen en actividades que violen estos estándares están sujetos a los procedimientos disciplinarios del Comité de Ética de PMI.
1.2 Elementos fundamentales
Esta sección describe los elementos fundamentales necesarios para trabajar en el campo y comprender la disciplina de la gestión de proyectos.
Un proyecto es una empresa temporal destinada a crear un producto, servicio o resultado único.
? Producto, servicio o resultado único. Los proyectos se implementan para lograr objetivos mediante la creación de resultados entregables. Una meta es el resultado final al que se debe dirigir el trabajo; la posición estratégica a adoptar; el problema a resolver; el resultado a obtener; el producto a producir; o servicio a prestar. Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de servicio único y verificable que se requiere para completar un proceso, fase o proyecto. Los resultados obtenidos pueden ser tangibles o intangibles.
El logro de los objetivos del proyecto puede producir uno o más de los siguientes entregables:
Un producto único, que puede ser un componente de otro producto, una mejora o solución a algún producto, o un nuevo producto final en sí mismo (por ejemplo, eliminar un defecto en el producto final);
Un servicio único o capacidad para proporcionar un servicio (por ejemplo, una unidad de negocio que respalda la fabricación o distribución);
Un resultado único, como un entregable o un documento (por ejemplo, un proyecto de investigación produce nuevos conocimientos que pueden usarse para determinar si un nuevo proceso es una tendencia o es beneficioso para la sociedad);
Una combinación única de uno o más productos, servicios o entregables (por ejemplo, una aplicación de software, documentación asociada y servicios de soporte técnico).
Ciertos elementos pueden repetirse en algunos de los entregables y actividades del proyecto. Esta repetición no cambia las características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas pueden construirse con los mismos materiales o por el mismo equipo de construcción. Sin embargo, cada proyecto de construcción sigue siendo único en sus características principales (por ejemplo, ubicación, diseño, entorno, entorno, personas involucradas).
Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización. En un proyecto pueden participar una o más personas. Un proyecto puede involucrar una unidad estructural de una organización o varias unidades estructurales de diferentes organizaciones.
Los ejemplos de proyectos incluyen, entre otros:
Desarrollo de nuevos productos farmacéuticos para el mercado;
Ampliación de los servicios de turismo de excursiones;
Fusión de dos organizaciones;
Mejorar el proceso de negocio en la organización;
Comprar e instalar nuevo hardware informático para su uso dentro de la organización;
Exploración de campos petroleros en la región;
Modificación de un programa informático utilizado en una organización;
Realizar investigaciones para desarrollar un nuevo proceso de producción;
Construcción de un edificio.
? Empresa temporal. La naturaleza temporal de los proyectos indica que hay un comienzo y un final definidos. El término "temporal" no significa necesariamente que el proyecto esté destinado a durar poco tiempo. El final del proyecto se produce cuando una o más de las siguientes afirmaciones son verdaderas:
Objetivos del proyecto alcanzados;
Los objetivos no se alcanzarán o no se podrán alcanzar;
Los fondos para el proyecto se han agotado o ya no pueden asignarse;
La necesidad del proyecto ha cesado (por ejemplo, el cliente ya no quiere que el proyecto se complete, un cambio en la estrategia o las prioridades requiere que se termine el proyecto, la dirección de la organización ordena que se termine el proyecto);
Los recursos humanos o materiales están agotados;
El proyecto se termina por razones legales o de conveniencia.
Los proyectos son temporales, pero sus entregables pueden existir más allá del final del proyecto. Los proyectos pueden producir resultados de naturaleza social, económica, material o ambiental. Por ejemplo, un proyecto de monumento nacional produce un resultado que se espera que dure siglos.
? Los proyectos impulsan el cambio. Los proyectos sirven como impulsores del cambio en las organizaciones. Desde una perspectiva empresarial, el objetivo de un proyecto es mover una organización de un estado a otro para lograr un objetivo específico (consulte la Figura 1-1). Generalmente se supone que la organización se encuentra en su estado original antes de que comience el proyecto. Y el resultado deseado del cambio durante el proyecto se describe como un estado futuro.
Algunos proyectos pueden implicar la creación de un estado de transición, donde varios pasos se suceden para lograr un estado futuro. El resultado de la finalización exitosa del proyecto es la transición de la organización a un estado futuro y el logro de un objetivo específico. Para más información sobre gestión de proyectos y cambios, consulte el documento Gobernanza de carteras, programas y proyectos: una guía práctica.
Arroz. 1–1. Transición de una organización a un nuevo estado con la ayuda de un proyecto.
? Los proyectos crean valor empresarial. PMI define el valor empresarial como el beneficio neto y cuantificable derivado de una empresa comercial. El beneficio puede ser tangible, intangible o ambos. En el análisis empresarial, el valor empresarial es el beneficio recibido en formas como tiempo, dinero, bienes o activos intangibles a cambio de algún tipo de inversión. Cm. Análisis empresarial para profesionales: una guía práctica, pág..
El valor comercial de los proyectos se refiere a los beneficios que reciben las partes interesadas como resultado de la implementación de un proyecto específico. Los beneficios de un proyecto pueden ser tangibles, intangibles o ambos.
Ejemplos de elementos materiales incluyen:
Dinero en efectivo,
Capital social,
Ingeniería en Redes,
Activos fijos,
Editorial: PMI-2010
PMBOK (Conocimientos para la gestión de proyectos) - Conjunto de reglas para la gestión de proyectos Guía PMBOK 4ª edición (Conocimientos para la gestión de proyectos), define la gama de conocimientos necesarios para una gestión eficaz de proyectos. El documento incluye procesos que cubren todas las etapas del ciclo de vida del proyecto (inicio, planificación, ejecución, control y finalización). Los resultados o salidas de un proceso pueden ser las entradas de otro proceso. PMBOK incluye las siguientes partes de los procesos de gestión de proyectos:
Manejo del proyecto de integración
Gestión de Recursos Humanos (Gestión de Recursos Humanos de Proyectos)
Gestión de costos del proyecto
Gestión del alcance del proyecto
Gestión del tiempo del proyecto
Gestión de Calidad (Gestión de Calidad del Proyecto)
Gestión de Comunicación de Proyectos
Gestión de Riesgos (Gestión de Riesgos del Proyecto)
Gestión de adquisiciones y contratos de proyectos.
PMBOK es el más utilizado en el mundo. Los creadores del estándar son el American Project Management Institute (PMI - Project Management Institute). Fundado en 1969, el Project Management Institute (PMI) ha crecido hasta convertirse en la principal asociación profesional de gestión de proyectos con más de 150.000 miembros.
Vale la pena recordar que el PMBOK fue creado como un conjunto universal de reglas para gestionar cualquier proyecto en cualquier industria. Evalúe usted mismo si logró abstraerse de un área específica y tener en cuenta todos los procesos de gestión de proyectos. Me parece que este conjunto de reglas no debe tratarse como un axioma, sino elegir lo mejor.
Principales diferencias entre la tercera y cuarta edición:
1. Todos los nombres de los procesos se presentan en formato de sustantivo verbal.
2. Se aplicó un enfoque estándar para considerar los factores y activos ambientales de la empresa.
procesos de organización.
3. Se ha adoptado un enfoque estándar para revisar los cambios solicitados para evitar
acciones, acciones correctivas y correcciones de defectos.
4. El número de procesos se ha reducido de 44 a
42. Se eliminaron dos procesos, se agregaron dos procesos y se reorganizaron 6 procesos en 4 procesos en el área de conocimiento de gestión de adquisiciones del proyecto.
5. Para mayor claridad, se ha hecho una distinción entre el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto utilizados para gestionar el proyecto.
6. Se aclaró la diferencia entre la información contenida en el Estatuto del Proyecto y la Declaración del Alcance del Proyecto.
7. Se han eliminado los diagramas de flujo al comienzo de los Capítulos 4 al 12.
8. Para cada proceso, se creó un diagrama de flujo correspondiente para mostrar los procesos asociados con las entradas y salidas.
9. Se ha agregado un nuevo apéndice que describe las habilidades interpersonales clave utilizadas por un gerente de proyecto mientras gestiona un proyecto.
Revisión de la sexta edición de la Guía de los conocimientos sobre gestión de proyectos
El Project Management Institute (PMI) publicó la sexta edición de Project Management Body of Knowledge (Guía PMBOK) el 6 de septiembre de 2017. Además de las correcciones técnicas y estilísticas tradicionales, el nuevo PMBOK incluía ideas de PRINCE2, teoría de sistemas y enfoques flexibles para la gestión ágil de proyectos.
Estructura de tres piezas
En la sexta edición del PMBOK, el contenido se divide en 3 partes:
- La propia Guía del PMBOK
- Estándar de gestión de proyectos: anteriormente ubicado en Aplicaciones. Parte del contenido que anteriormente se incluía en la Guía ahora se refleja únicamente en el Estándar. Debido a esto, la información se duplica menos.
- Aplicaciones, glosario, índices.
Centrarse en la adaptación
Existe un viejo pasatiempo ruso: organizar “guerras santas” por el uso correcto de la terminología. Una de las preguntas favoritas es si el PMBOK es una metodología, cuya discusión a menudo se convierte en una guerra santa.
Esta vez, los colegas de PMI escribieron inequívocamente: "...esta Guía no es una metodología". Y para una mayor comprensión, describieron en detalle cómo utilizar la Guía (los términos Guía, PMBOK se utilizan en el texto de este artículo como sinónimos - nota del autor).
Los desarrolladores recomiendan utilizar PMBOK para crear una metodología de gestión de proyectos en una organización. La metodología puede ser creada por los propios expertos internos de la organización o con la ayuda de consultores profesionales externos. Este es el primer nivel de adaptación: los procesos y herramientas del PMBOK se adaptan a una organización específica.
El segundo nivel de adaptación es cuando la metodología de proyectos de la organización tiene en cuenta las características de cada proyecto individual y permite al director del proyecto cambiar los procesos de gestión dentro de ciertos límites.
Para facilitar la adaptación, el PMBOK cuenta con una sección de “Consideraciones de Adaptación” en cada área de conocimiento, que, a través de preguntas orientadoras, hace pensar cuáles de las herramientas enumeradas en la Guía son realmente necesarias en el proyecto. Para mayor comodidad, las consideraciones para la adaptación también se recogen en un apéndice separado al final de la publicación.
Por lo tanto, aunque muchos profesionales asocian el PMBOK con una gestión de proyectos clásica y rígida, el Project Management Institute hace que cada edición posterior de la Guía sea más flexible y adaptable.
Atención a problemas empresariales.
La sexta edición de la Guía pone mayor énfasis en los aspectos comerciales de la implementación de proyectos. De esta manera, el PMBOK comenzó a parecerse al método de gestión competidor PRINCE2, en el que se presta mayor atención al seguimiento de la viabilidad del proyecto y los beneficios de su implementación en cada fase del proyecto.
Caso de negocio. El documento Business Case también se mencionó en la quinta edición de la Guía, pero la nueva edición describe su propósito y contenido con más detalle. El objetivo de los desarrolladores era armonizar el PMBOK y otras orientaciones del PMI sobre análisis empresarial (Análisis empresarial para profesionales: una guía práctica).
Plan de gestión de beneficios del proyecto. El documento resuelve un problema apremiante: a menudo, una vez finalizado un proyecto, sus resultados no se utilizan o se utilizan de forma diferente a la prevista originalmente. La organización no recibe los beneficios por los cuales se inició el proyecto. Al mismo tiempo, la alta dirección no sabe nada de esto, porque... Una vez finalizado el proyecto y distribuido el fondo de bonificación, todos se olvidan del proyecto, incluido el Cliente. PBMOK ahora recomienda crear un Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto que establezca un vínculo entre el proyecto y el programa en el que se incluye; entre el proyecto y la cartera en la que se incluye; entre el proyecto y los objetivos de la organización; y asigna la propiedad de los beneficios y define un marco de tiempo para lograr los beneficios, que puede extenderse mucho más allá del proyecto.
Competencias adicionales de un director de proyecto. La consecuencia lógica de la introducción de documentos comerciales en el proyecto fue la ampliación de las competencias requeridas del director del proyecto. Se ha introducido un nuevo grupo de competencias “Dirección estratégica y gestión empresarial”. El punto de competencia es que el director del proyecto comprenda la conexión entre el proyecto y los resultados comerciales de la organización y trate de ofrecer el máximo valor comercial, en lugar de simplemente completar la tarea asignada.
Centrarse en la gestión del conocimiento.
Se ha agregado un nuevo proceso “Gestión del conocimiento del proyecto” al área de conocimiento “Gestión de la integración”. Es probable que la inclusión del nuevo proceso PMI haya sido motivada por el fuerte énfasis en la construcción de conocimiento en enfoques ágiles de gestión de proyectos, donde la evaluación de la experiencia y la revisión crítica de los métodos utilizados se llevan a cabo regularmente durante todo el proyecto.
En la descripción del proceso, merecen atención dos métodos: “Gestión del conocimiento” y “Gestión de la información”.
Por ejemplo, los métodos de gestión del conocimiento incluyen grupos en redes sociales, conferencias e incluso “cafés del conocimiento”, con lo que los autores probablemente se refieren al formato de “desayunos de negocios” o reuniones informales en un café con el equipo del proyecto para intercambiar experiencias.
Atención al entorno del proyecto.
El entorno en el que se desarrolla un proyecto influye mucho en el éxito, por eso la sexta edición de la Guía pone aún mayor énfasis en la descripción del entorno.
Factores ambientales de la empresa- dividido en externo e interno. Se dan ejemplos para cada grupo. Ahora es más fácil entender qué es.
Activos de proceso- dividido en 2 grupos:
- procesos, políticas, procedimientos,
- un depósito de conocimiento organizacional.
Sistemas organizacionales. La nueva edición examina las organizaciones como sistemas complejos que se caracterizan por elementos de gestión, modelos de liderazgo y tipos de estructuras organizativas. El uso de la teoría de sistemas nos permitió comprender más claramente el entorno en el que se llevan a cabo los proyectos y qué factores influyen en el éxito de los proyectos. El PMBOK presenta brevemente los modelos organizacionales y remite al lector a la literatura sobre teoría de sistemas para obtener información adicional.
Tipos de estructuras organizativas. La quinta edición describió 5 tipos de estructuras organizativas. En la 6ª edición se les sumaron cinco más:
- Orgánico o simple
- Multidivisional
- Virtual
- Híbrido
- Oficina de Gestión de Portafolio/Programa/Proyecto
La inclusión de una oficina de gestión de proyectos en el registro general de estructuras organizativas tampoco está clara; por regla general, se trata de una división dentro de una organización y no de una organización separada con su propia estructura.
Reconocimiento de enfoques ágiles
En cada área de conocimiento, el PMBOK proporciona consideraciones sobre la mejor manera de aplicar los enfoques descritos en un entorno ágil. En la edición anterior también se mencionaron enfoques flexibles, pero en la sexta edición podemos hablar de pleno reconocimiento de los enfoques flexibles y su integración en la Guía.
Ciclo vital. En el ciclo de vida del proyecto, los desarrolladores del PMBOK destacan el ciclo de vida de desarrollo del producto, que puede ser de diferentes tipos: predicativo, adaptativo, iterativo, incremental o híbrido. No existe un límite claro entre los tipos de ciclos de vida; estamos hablando de un continuo de opciones.
Para proyectos adaptativos, hay dos opciones para identificar las fases del proyecto:
Fases secuenciales basadas en iteraciones. El marco SCRAM se puede rastrear aquí, aunque los desarrolladores no escriben explícitamente sobre él.
Publicaciones sobre el tema.
-
El príncipe Askold en la historia de la Rus de Kiev
Askold y Dir son príncipes legendarios que gobernaron la ciudad de Kiev a finales del siglo IX, se convirtieron al cristianismo y sentaron las bases de la antigua Rusia...
-
“Mentira piadosa”: ¿Por qué los greco-católicos no admiten que no son ortodoxos?
Catedral Patriarcal de la Resurrección de Cristo de Kiev.