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O Guia PMBOK 4ª Edição (Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos) define a gama de conhecimentos necessários para um gerenciamento de projetos eficaz. O documento inclui processos que abrangem todas as etapas do ciclo de vida do projeto (iniciação, planejamento, execução, controle e conclusão). Os resultados ou saídas de um processo podem ser as entradas de outro processo.

Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos é um conjunto de conhecimentos profissionais em gerenciamento de projetos reconhecido como um padrão. Um padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Tal como acontece em outras áreas profissionais, como direito, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos baseia-se nas melhores práticas dos profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o desenvolvimento desta norma.

Os dois primeiros capítulos do Guia PMBOK® apresentam conceitos-chave em gerenciamento de projetos. O Capítulo 3 descreve o padrão de gerenciamento de projetos. Resume os processos, entradas e saídas que são geralmente considerados boas práticas para a maioria dos projetos, na maioria dos casos. Os Capítulos 4 a 12 fornecem um guia para o conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos. Eles expandem as informações da norma descrevendo as entradas e saídas, bem como as ferramentas e técnicas utilizadas no gerenciamento de projetos.

CONTENTE
PREFÁCIO À QUARTA EDIÇÃO XXVI
PARTE I - QUADRO DE GESTÃO DE PROJETOS 1
CAPÍTULO 1-INTRODUÇÃO 3
1.1 Objetivo do Guia PMBOK® 4
1.2 O que é um projeto? 5
1.3 O que é gerenciamento de projetos? 6
1.4 Ligações entre gestão de projetos, gestão de programas e gestão de portfólio 7
1.4.1 Gestão de portfólio 8
1.4.2 Gestão do programa 9
1.4.3 Projetos e planejamento estratégico 10
1.4.4 Escritório de Gerenciamento de Projetos 11
1.5 Gestão de projetos e gestão operacional 12
1.6 Papel do gerente de projeto 13
1.7 Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 13
1.8 Fatores ambientais empresariais 14
CAPÍTULO 2 - CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO 15
2.1 Ciclo de vida do projeto - visão geral 15
2.1.1 Características do ciclo de vida do projeto 16
2.1.2 Relações entre os ciclos de vida do projeto e do produto 18
2.1.3 Fases do projeto 18
2.2 Projetos e atividades operacionais 22
2.3 Partes interessadas do projeto 23
2.4 Influência da organização no gerenciamento de projetos 27
2.4.1 Cultura e estilos organizacionais 27
2.4.2 Estrutura organizacional 28
SEÇÃO II - NORMA DE GESTÃO DE PROJETOS 35
CAPÍTULO 3 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 37
3.1 Interações gerais dos processos de gerenciamento de projetos 39
3.2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos 41
3.3 Grupo de Processo de Iniciação 44
3.3.1 Desenvolvimento do termo de abertura do projeto 45
3.3.2 Identificando as partes interessadas do projeto 46
3.4 Grupo de Processos de Planejamento 46
3.4.1 Desenvolvendo um plano de gerenciamento de projeto 48
3.4.2 Requisitos de coleta 49
3.4.3 Definição de conteúdo 49
3.4.4 Criação de EAP (estrutura hierárquica de trabalho) 49
3.4.5 Definição de operações 50
3.4.6 Determinando a sequência de operações 50
3.4.7 Avaliação de recursos operacionais 50
3.4.8 Estimando a duração das operações 51
3.4.9 Desenvolvimento do cronograma 51
3.4.10 Estimativa de custos 52
3.4.11 Determinação do orçamento 52
3.4.12 Planejamento da qualidade 52
3.4.13 Desenvolvimento de um plano de gestão de recursos humanos 53
3.4.14 Planejamento de comunicação 53
3.4.15 Planejamento de gerenciamento de riscos 53
3.4.16 Identificação de riscos 54
3.4.17 Análise qualitativa de risco 54
3.4.18 Análise quantitativa de risco 54
3.4.19 Planejamento de resposta a riscos 55
3.4.20 Planejamento de aquisições 55
3.5 Grupo de Processos de Execução 55
3.5.1 Direção e gerenciamento da execução do projeto 57
3.5.2 Confirmação de qualidade 57
3.5.3 Recrutando uma equipe de projeto 57
3.5.4 Desenvolvimento da equipe do projeto 58
3.5.5 Gerenciamento da equipe do projeto 58
3.5.6 Divulgação de informações 58
3.5.7 Gerenciando as expectativas das partes interessadas 59
3.5.8 Aquisições 59
3.6 Grupo de processos de monitoramento e controle 59
3.6.1 Monitoramento e gerenciamento do trabalho do projeto 61
3.6.2 Implementação do controle geral de mudanças 61
3.6.3 Confirmação de conteúdo 61
3.6.4 Gerenciamento de conteúdo 62
3.6.5 Gerenciamento de cronograma 62
3.6.6 Gestão de custos 62
3.6.7 Controle de qualidade 63
3.6.8 Preparação de relatórios de desempenho 63
3.6.9 Monitoramento e gestão de riscos 63
3.6.10 Gestão de compras 64
3.7 Grupo de Processo de Rescisão 64
3.7.1 Concluindo um projeto ou fase 65
3.7.2 Fechamento de aquisições 65
SEÇÃO 3. ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS 67
Seção 3 Introdução 69
Diagramas de blocos 69
CAPÍTULO 4. GESTÃO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 71
4.1 Desenvolvimento do termo de abertura do projeto 73
4.1.1 Desenvolvimento de um termo de abertura do projeto: entradas 75
4.1.2 Desenvolvendo um termo de abertura do projeto: ferramentas e técnicas 77
4.1.3 Desenvolvimento do termo de abertura do projeto: resultados 77
4.2 Desenvolvendo um plano de gerenciamento de projeto 78
4.2.1 Desenvolvendo um Plano de Gerenciamento de Projeto: Entradas 78
4.2.2 Desenvolvendo um Plano de Gerenciamento de Projeto: Ferramentas e Técnicas 81
4.2.3 Desenvolvendo um plano de gerenciamento de projeto: resultados 81
4.3 Liderança e gerenciamento da execução do projeto 83
4.3.1 Direcionar e gerenciar a execução do projeto: entradas 85
4.3.2 Direcionar e gerenciar a execução do projeto: ferramentas e técnicas 86
4.3.3 Direcionar e gerenciar a execução do projeto: resultados 87
4.4 Monitoramento e gerenciamento do trabalho do projeto 89
4.4.1 Monitoramento e gerenciamento do trabalho do projeto: entradas 90
4.4.2 Monitoramento e gerenciamento do trabalho do projeto: ferramentas e técnicas 92
4.4.3 Monitoramento e gerenciamento do trabalho do projeto: resultados 92
4.5 Implementação da gestão geral de mudanças 93
4.5.1 Executando o controle geral de alterações: entradas 97
4.5.2 Implementando a gestão geral de mudanças: ferramentas e técnicas 98
4.5.3 Implementação do controle geral de mudanças: resultados 98
4.6 Concluindo um projeto ou fase 99
4.6.1 Concluindo um projeto ou fase: entradas 101
4.6.2 Concluindo um Projeto ou Fase: Ferramentas e Técnicas 101
4.6.3 Concluindo um Projeto ou Fase: Resultados 101
CAPÍTULO 5. GERENCIAMENTO DO CONTEÚDO DO PROJETO 103
5.1 Requisitos de coleta 105
5.1.1 Requisitos de coleta: entradas 106
5.1.2 Levantamento de Requisitos: Ferramentas e Técnicas 107
5.1.3 Reunindo requisitos: saídas 109
5.2 Definição de conteúdo 112
5.2.2 Definindo Conteúdo: Ferramentas e Técnicas 114
5.2.3 Determinação do conteúdo: resultados 115
5.3 Criação da EAP 116
5.3.1 Criando uma EAP: entradas 117
5.3.2 Criando uma EAP: ferramentas e técnicas 118
5.3.3 Criando uma EAP: resultados 121
5.4 Confirmação de conteúdo 123
5.4.1 Confirmação de conteúdo: entradas 124
5.4.2 Validação de Conteúdo: Ferramentas e Técnicas 124
5.4.3 Confirmação de conteúdo: saídas 125
5.5 Gerenciamento de conteúdo 125
5.5.1 Gerenciamento de conteúdo: entradas 126
5.5.2 Gerenciamento de Conteúdo: Ferramentas e Técnicas 127
5.5.3 Gerenciamento de conteúdo: resultados 128
CAPÍTULO 6 - GESTÃO DO TEMPO DO PROJETO 129
6.1 Definição de operações 133
6.1.1 Definição de operações: entradas 134
6.1.2 Definindo Operações: Ferramentas e Técnicas 134
6.1.3 Definição de operações: saídas 135
6.2 Determinando a sequência de operações 136
6.2.1 Operações de sequenciamento: entradas 137
6.2.2 Sequenciamento: Ferramentas e Técnicas 138
6.2.3 Operações de sequenciamento: saídas 141
6.3 Estimando recursos de atividades 141
6.3.1 Estimando recursos da atividade: insumos 143
6.3.2 Estimando Recursos Operacionais: Ferramentas e Técnicas 144
6.3.3 Estimando os recursos da atividade: resultados 145
6.4 Estimando a duração das operações 146
6.4.1 Estimando durações de atividades: entradas 147
6.4.2 Estimando Durações das Atividades: Ferramentas e Técnicas 149
6.4.3 Estimando a duração das operações: resultados 151
6.5 Desenvolvimento do cronograma 152
6.5.1 Desenvolvimento do cronograma: entradas 153
6.5.2 Desenvolvimento do Cronograma: Ferramentas e Técnicas 154
6.5.3 Desenvolvimento do cronograma: resultados 157
6.6 Gerenciamento de cronograma 160
6.6.1 Controle de programação: entradas 161
6.6.2 Gerenciamento de Cronograma: Ferramentas e Técnicas 162
6.6.3 Controle de programação: saídas 163
CAPÍTULO 7 - GESTÃO DE CUSTOS DO PROJETO 165
7.1 Estimativa de custos 168
7.1.1 Estimativa de Custo: Entradas 169
7.1.2 Estimativa de Custos: Ferramentas e Técnicas 171
7.1.3 Estimativa de custos: resultados 174
7.2 Determinação do orçamento 174
7.2.1 Determinação do orçamento: insumos 175
7.2.2 Definindo um Orçamento: Ferramentas e Técnicas 177
7.2.3 Determinação do orçamento: resultados 178
7.3 Gestão de custos 179
7.3.1 Gestão de custos: insumos 181
7.3.2 Gestão de custos: ferramentas e técnicas 181
7.3.3 Gestão de custos: resultados 187
CAPÍTULO 8 - GESTÃO DA QUALIDADE DO PROJETO 189
8.1 Planejamento de qualidade 192
8.1.1 Planejamento da qualidade: insumos 193
8.1.2 Planejamento da qualidade: ferramentas e técnicas 195
8.1.3 Planejamento da qualidade: resultados 200
8.2 Garantia de Qualidade 201
8.2.1 Garantia de qualidade: insumos 203
8.2.2 Garantia de Qualidade: Ferramentas e Técnicas 204
8.2.3 Garantia de qualidade: resultados 205
8.3 Controle de qualidade 206
8.3.1 Controle de qualidade: insumos 207
8.3.2 Controle de qualidade: ferramentas e técnicas 208
8.3.3 Controle de qualidade: saídas 213
CAPÍTULO 9 - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 215
9.1 Desenvolvendo um plano de gestão de recursos humanos 218
9.1.1 Desenvolvendo um Plano de Gestão de Recursos Humanos: Entradas 219
9.1.2 Desenvolvendo um plano de gestão de recursos humanos: ferramentas e técnicas 220
9.1.3 Desenvolvendo um plano de gestão de recursos humanos: resultados 222
9.2 Recrutando uma equipe de projeto 225
9.2.1 Recrutamento da Equipe do Projeto: 226 Entradas
9.2.2 Recrutando uma Equipe de Projeto: Ferramentas e Técnicas 227
9.2.3 Recrutamento da Equipe do Projeto: Resultados 229
9.3 Desenvolvimento da equipe do projeto 229
9.3.1 Desenvolvimento da equipe do projeto: insumos 231
9.3.2 Desenvolvimento da equipe do projeto: ferramentas e métodos 232
9.3.3 Desenvolvimento da equipe do projeto: resultados 235
9.4 Gerenciamento da equipe do projeto 236
9.4.1 Gestão da equipe do projeto: entradas 237
9.4.2 Gerenciamento da equipe do projeto: ferramentas e técnicas 238
9.4.3 Gerenciamento da equipe do projeto: resultados 241
CAPÍTULO 10 - GESTÃO DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO 243
10.1 Identificando as Partes Interessadas do Projeto 246
10.1.1 Identificando as Partes Interessadas do Projeto: Entradas 247
10.1.2 Identificando as Partes Interessadas do Projeto: Ferramentas e Técnicas 248
10.1.3 Identificando as Partes Interessadas do Projeto: Resultados 250
10.2 Planejamento de comunicação 251
10.2.1 Planejamento de comunicação: entradas 253
10.2.2 Planejamento de comunicação: ferramentas e técnicas 253
10.2.3 Planejamento de comunicação: resultados 256
10.3 Divulgação de informações 258
10.3.1 Divulgação de informações: insumos 259
10.3.2 Disseminação de informações: ferramentas e técnicas 260
10.3.3 Disseminação de informações: resultados 260
10.4 Gerenciando as expectativas das partes interessadas do projeto 261
10.4.1 Gerenciando as Expectativas das Partes Interessadas do Projeto: Entradas 263
10.4.2 Gerenciando as Expectativas das Partes Interessadas do Projeto: Ferramentas e Técnicas 264
10.4.3 Gerenciando as Expectativas das Partes Interessadas do Projeto: Resultados 265
10.5 Preparação de relatórios de desempenho 266
10.5.1 Preparando relatórios de desempenho: entradas 267
10.5.2 Preparando Relatórios de Desempenho: Ferramentas e Técnicas 268
10.5.3 Preparação de relatórios de desempenho: resultados 270
CAPÍTULO 11 - GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO 273
11.1 Planejamento de gerenciamento de risco 276
11.1.1 Planejamento de gerenciamento de riscos: entradas 278
11.1.2 Planejamento de gerenciamento de riscos: ferramentas e técnicas 279
11.1.3 Planejamento de gerenciamento de riscos: resultados 279
11.2 Identificação de riscos 282
11.2.1 Identificação de riscos: entradas 284
11.2.2 Identificação de riscos: ferramentas e técnicas 286
11.2.3 Identificação de riscos: saídas 288
11.3 Análise qualitativa de risco 289
11.3.1 Análise qualitativa de risco: insumos 290
11.3.2 Análise qualitativa de risco: ferramentas e técnicas 291
11.3.3 Análise qualitativa de risco: resultados 293
11.4 Análise quantitativa de risco 294
11.4.1 Análise quantitativa de risco: insumos 295
11.4.2 Análise quantitativa de risco: ferramentas e técnicas 296
11.4.3 Análise quantitativa de risco: resultados 300
11.5 Planejamento para responder a riscos conhecidos 301
11.5.1 Planejamento de resposta a riscos: entradas 302
11.5.2 Planejamento de resposta a riscos: ferramentas e técnicas 303
11.5.3 Planejamento de resposta a riscos: resultados 305
11.6 Monitoramento e gestão de riscos 308
11.6.1 Monitoramento e gestão de riscos: entradas 309
11.6.2 Monitoramento e gerenciamento de riscos: ferramentas e técnicas 310
11.6.3 Monitoramento e gestão de riscos: resultados 311
CAPÍTULO 12 - GESTÃO DE AQUISIÇÕES DE PROJETOS 313
12.1 Planejamento de aquisições 316
12.1.1 Planejamento de aquisições: insumos 319
12.1.2 Planejamento de aquisições: ferramentas e técnicas 321
12.1.3 Planejamento de aquisições: resultados 324
12.2 Aquisições 328
12.2.1 Compras: insumos 330
12.2.2 Aquisições: ferramentas e técnicas 331
12.2.3 Compras: saídas 333
12.3 Gestão de compras 335
12.3.1 Gestão de compras: insumos 337
12.3.2 Gestão de compras: ferramentas e métodos 338
12.3.3 Gestão de aquisições: resultados 340
12.4 Fechamento de aquisições 341
12.4.1 Fechamento de Aquisições: Entradas 343
12.4.2 Fechamento de Aquisições: Ferramentas e Técnicas 343
12.4.3 Fechamento de aquisições: saídas 344
REFERÊNCIAS E NOTAS 345
SEÇÃO IV-ANEXOS 349
APÊNDICE A - ALTERAÇÕES NA QUARTA EDIÇÃO 351
A.1 Coerência e clareza 351
A.1.1 Consistência 351
A.1.2 Clareza 352
A.2 Mudanças no processo 354
A.3 Mudanças no Capítulo 4 - Gerenciamento de Integração de Projetos 354
A.4 Mudanças no Capítulo 5 - Gerenciamento do Escopo do Projeto 355
A.5 Mudanças no Capítulo 6 - Gerenciamento do Tempo do Projeto 355
A.b Mudanças no Capítulo 7 - Gerenciamento de Custos do Projeto 356
A.7 Mudanças no Capítulo 8 - Gerenciamento da Qualidade do Projeto 356
A.8 Mudanças no Capítulo 9 - Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 357
A.9 Mudanças no Capítulo 10 - Gerenciamento de Comunicação do Projeto 357
A.10 Mudanças no Capítulo 11 - Gerenciamento de Riscos do Projeto 358
A.11 Mudanças no Capítulo 12 - Gerenciamento de Aquisições do Projeto 358
A.12 Aplicações 359
A.13 Glossário 359
APÊNDICE B - DESENVOLVIMENTO DO GUIA PMI 361 PARA O CORPO DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
8.1 Desenvolvimento inicial 361
8.2 Edição 1986-87 362
8.3 Edição 1996 363
Comitê de Padrões 367
Participantes 367
Revisores 368
Equipe técnica 369
8.4 Edição 2000 369
Membros do Grupo Consultivo do Programa de Padrões PMI 371
Equipe do projeto de atualização do Guia PMBOK® 371
Participantes 371
Revisores 372
Participantes na preparação de documentos anteriores 374
Pessoal técnico 374
8.5 Novidade na terceira edição 375
Mudanças estruturais 375
Mudanças no nome do processo 375
Eliminação dos conceitos “processos auxiliares” e “processos principais” 376
Estilo de escrita 376
Alterações no Capítulo 1 “Introdução” 376
Mudanças no Capítulo 2 “Ciclo de Vida e Organização do Projeto” 377
Mudanças no Capítulo 3 Processos de Gerenciamento de Projetos 377
Mudanças no Capítulo 4 “Gerenciamento de Integração de Projetos” 377
Mudanças no Capítulo 5, Gerenciamento do Escopo do Projeto 378
Mudanças no Capítulo B “Gerenciamento do Tempo do Projeto” 379
Mudanças no Capítulo 7 “Gerenciamento de Custos do Projeto” 379
Mudanças no Capítulo 8 “Gerenciamento da Qualidade do Projeto” 380
Mudanças no Capítulo 9 “Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto” 380
Mudanças no Capítulo 10 “Gerenciamento da Comunicação do Projeto” 381
Mudanças no Capítulo 11 “Gerenciamento de Riscos do Projeto” 381
Mudanças no Capítulo 12 Gerenciamento de entrega de projetos 382
Glossário 382
APÊNDICE C - COMPILADORES E REVISORES DA QUARTA EDIÇÃO DO MANUAL RMV0KF 383
C.1 O núcleo principal da equipe do projeto para atualização do Guia PMBOK® 383
C.2 Subequipes do projeto para atualizar a edição 2004 do Guia PMBOK® 384
C.3 Especialistas que fizeram contribuições significativas para o desenvolvimento do Guia 384
C.4 Membros da equipe do projeto para elaboração da quarta edição do Guia PMBOK® 384
C.5 Compiladores da quarta edição do Guia PMBOK® 385
C.6 Revisores da quarta edição do Guia PMBOK® 386
C.7 Membros da equipe do projeto para elaboração da quarta edição do Guia PMBOK® 387
C.8 Editores e redatores finais do Guia 389
C.9 Grupo Consultivo de Padrões de Gerenciamento de Projetos PMI 395
Equipe técnica da SYU 395
C.11 Membros do Comitê para verificação da tradução para o russo 396
APÊNDICE D - ÁREAS DE APLICAÇÃO ADICIONAIS 397
D.1 Necessidade de áreas de aplicação adicionais 397
D.2 Critérios para desenvolver complementos de domínio de aplicativo 398
D.3 Edição e formato dos suplementos de candidatura 399
D.4 Processo para desenvolvimento e suporte de complementos de área de aplicação 399
APÊNDICE E - FONTES ADICIONAIS DE INFORMAÇÃO SOBRE GESTÃO DE PROJETOS 401
E.1 Organizações profissionais e técnicas 401
E.2 Editores comerciais 403
E.3 Provedores de produtos e serviços 404
E.4 Instituições educacionais 404
APÊNDICE F - RESUMO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS 405
F.1 Gerenciamento de Integração de Projetos 405
F.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto 406
F.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto 406
F.4 Gerenciamento de Custos do Projeto 407
F.5 Gestão da qualidade do projeto 407
F.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 407
F.7 Gerenciamento de Comunicações do Projeto 408
F.8 Gerenciamento de riscos do projeto 408
F.9 Gerenciamento de Aquisições do Projeto 409
APÊNDICE G - HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 411
G.1 Liderança 411
G.2 Fortalecendo a equipe 412
G.3 Motivação 412
G.4 Comunicações 413
G.5 Impacto 413
G.6 Tomada de decisão 414
G.7 Aplicação de políticas e consciência das diferenças culturais 414
G.8 Negociações 415
G.9 Literatura 415
GLOSSÁRIO 417
1. O QUE ESTÁ INCLUÍDO NO GLOSSÁRIO 417
2. ABREVIATURAS ACEITAS 418
3. DEFINIÇÕES 420
ÍNDICE 451

Global Padrão

Instituto de Gerenciamento de Projetos
GUIA DO CORPO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
PROJETOS
(Guia PMBOK®) - Quinta Edição

ISBN 978-1-62825-008-4
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Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). -- Quinta edição.
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ISBN 978-1-62825-008-4 (capa mole)
1. Gestão de projetos. I. Instituto de Gerenciamento de Projetos. II. Título: Guia PMBOK.
HD69.P75G845 2013 658,4'04--dc23 2012046112
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Os padrões e diretrizes publicados pelo Project Management Institute, Inc. (abreviado como PMI), incluindo este documento, são desenvolvidos através de um processo de desenvolvimento de padrões baseado na participação voluntária e no consenso geral. Este processo combina esforços de voluntários e/ou reúne comentários e opiniões de pessoas interessadas no assunto abordado pela publicação. Embora o PMI administre o processo e estabeleça regras para garantir que o consenso seja alcançado sem preconceitos, o PMI não redige o documento nem testa, avalia ou verifica de forma independente a precisão ou integridade do material contido nos padrões e diretrizes emitidos pelo PMI. Da mesma forma, o PMI não verifica a validade das opiniões expressas nestes documentos.
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ÍNDICE
EU
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO............................................... .................................................. ...... ..................................1
1.1 Objetivo do Guia PMBOK®
................................................................................................... 2
1.2 O que é um projeto? .................................................. ...... ........................................... ............ ..........3
1.2.1. Vínculos entre portfólios, programas e projetos......................................... ........4
1.3 O que é gerenciamento de projetos? .................................................. ...... ....................................5
1.4 Ligações entre gestão de portfólio, gestão de programas, governança
gerenciamento de projetos e projetos organizacionais.................................... .................... .....7
1.4.1 Gestão do programa......................................... ....... ...........................................9
1.4.2 Gestão de portfólio............................................. ....... ........................................... .9
1.4.3 Projetos e planejamento estratégico......................................... ......... ................ 10
1.4.4 Escritório de Gerenciamento de Projetos......................................... ........ .................................. onze
1.5 Relação entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações
e estratégia organizacional................................................. .... ........................................... 12
1.5.1 Gestão de operações
e gerenciamento de projetos................................................. ......... ...................................... 12
1.5.2 Organizações e gerenciamento de projetos......................................... ......... .................... 14
1.6 Valor comercial................................................... ..... ............................................. ........... ............. 15
1.7 Papel do gerente de projeto......................................... ........ .......................................... .... 16
1.7.1 Áreas de responsabilidade e competências do gerente de projeto................................... ........ 17
1.7.2 Habilidades interpessoais do gerente de projeto......................................... ......... 17
1.8 Corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos..................................... ........ .............................. 18
2. INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO E DO CICLO DE VIDA DO PROJETO.................................. ........... .................. 19
2.1 Influência da organização no gerenciamento de projetos......................................... .......... ................ 20
2.1.1 Culturas e estilos organizacionais........................................... ......... ........................ 20
2.1.2 Comunicações organizacionais............................................. ....... ........................... 21
2.1.3 Estruturas organizacionais............................................. ....... .................................. 21
2.1.4 Ativos de processos organizacionais......................................... ........ ........................... 27
2.1.5 Fatores ambientais da empresa......................................... ........ .................................. 29
2.2 Stakeholders e gerenciamento de projetos............................................. ..... ......... trinta
2.2.1 Partes interessadas do projeto............................................. ............... ...................... trinta

ÍNDICE
II
©2013 Instituto de Gerenciamento de Projetos. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta Edição
2.2.2 Gerenciamento de projetos............................................. ....... ........................................... 34
2.2.3 Sucesso do projeto............................................. ....... ........................................... ............. ....... 35
2.3 Equipe do projeto................................................. .................... .............................. .......................... ............ 35
2.3.1 Composição das equipes do projeto......................................... ......... .......................................... ..37
2.4 Ciclo de vida do projeto............................................. ...... ........................................... ............ 38
2.4.1 Características do ciclo de vida do projeto......................................... ......... ............ 38
2.4.2 Fases do projeto............................................. ....... ........................................... ............. ...... 41
3. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................. ....... ........................................... .... 47
3.1 Interações gerais dos processos de gerenciamento de projetos...................................... ......... .. 50
3.2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos............................................. ..................... ........................... 52
3.3 Grupo de processos de iniciação............................................. ...... ........................................... ... 54
3.4 Grupo de processos de planejamento............................................. ...................... ............................ ......... 55
3.5 Grupo de processos de execução............................................. ...... ........................................... 56
3.6 Grupo de processos de monitoramento e controle......................................... ........ ........................... 57
3.7 Fechando grupo de processos............................................. ...................... ............................ ................... 57
3.8 Informações do projeto................................................. ......... .......................................... ............... ..... 58
3.9 O papel das áreas de conhecimento......................................... ........ .......................................... .............. ...... 60
4. GESTÃO DA INTEGRAÇÃO DE PROJETOS...................................... ....... ........................................... .... 63
4.1 Desenvolvimento de um termo de abertura do projeto......................................... ........ .......................................... ......... 66
4.1.1 Desenvolvendo um termo de abertura do projeto: insumos................................... ........... ........................... 68
4.1.2 Desenvolvendo um termo de abertura do projeto: ferramentas e técnicas................................... ............. ... 71
4.1.3 Desenvolvimento de um termo de abertura do projeto: resultados................................... ............ ........................... 71
4.2 Desenvolvendo um plano de gerenciamento de projeto..................................... ........ ........................... 72
4.2.1 Desenvolvendo um Plano de Gerenciamento do Projeto: Entradas........................................ ............ ....... 74
4.2.2 Desenvolvendo um Plano de Gerenciamento de Projeto: Ferramentas e Técnicas................................... 76
4.2.3 Desenvolvendo um plano de gerenciamento do projeto: resultados................................... ............ .... 76
4.3 Gestão e gerenciamento do trabalho do projeto...................................... ......... .................... 79
4.3.1 Direção e gerenciamento do trabalho do projeto: entradas................................... ............ 82
4.3.2 Direção e gerenciamento do trabalho do projeto: ferramentas e técnicas................................. 83
4.3.3 Direção e gerenciamento do trabalho do projeto: resultados................................... ............. 84
4.4 Monitoramento e controle do trabalho do projeto...................................... ......... ................................ 86

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III
©2013 Instituto de Gerenciamento de Projetos. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta Edição
4.4.1 Monitoramento e controle do trabalho do projeto: entradas................................... ............. ............ 88
4.4.2 Monitoramento e controle do trabalho do projeto: ferramentas e métodos................................. 91
4.4.3 Monitoramento e controle do trabalho do projeto: resultados................................... ............. ......... 92
4.5 Controle integrado de mudanças............................................. ...... ........................... 94
4.5.1 Controle Integrado de Mudanças: Entradas........................................ .......... ....... 97
4.5.2 Controle Integrado de Mudanças: Ferramentas e Técnicas........................................ 98
4.5.3 Controle Integrado de Mudanças: Saídas........................................ .......... ..... 99
4.6 Encerramento de um projeto ou fase.......................................... ........ .......................................... ... 100
4.6.1 Encerramento de projeto ou fase: insumos................................... ............ ........................ 102
4.6.2 Encerramento de um projeto ou fase: ferramentas e técnicas................................... .............. 102
4.6.3 Encerramento de um projeto ou fase: resultados................................... ............ ........................... 103
5. GESTÃO DO CONTEÚDO DO PROJETO...................................... ....................... ........................... ............. 105
5.1 Planejando o gerenciamento de conteúdo............................................. ...... ....................... 107
5.1.1 Planejando o gerenciamento de conteúdo: entradas......................................... .......... ... 108
5.1.2 Planejamento de gerenciamento do escopo: ferramentas e técnicas................................... 109
5.1.3 Planejando o gerenciamento de conteúdo: resultados......................................... .......... 109
5.2 Reunindo requisitos................................................. .... ............................................... .......... .......... 110
5.2.1 Coleta de requisitos: insumos........................................... ......... ........................................ 113
5.2.2 Levantamento de requisitos: ferramentas e técnicas......................................... ........... ............... 114
5.2.3 Levantamento de requisitos: saídas........................................... ......... .................................... 117
5.3 Definição de conteúdo............................................. ..... ........................................... 120
5.3.1 Definição de conteúdo: insumos......................................... .......... ........................... 121
5.3.2 Definindo Conteúdo: Ferramentas e Técnicas......................................... ........... .122
5.3.3 Definição de conteúdo: resultados......................................... .......... ....................... 123
5.4 Criação da EAP............................................. ..................... ............................. ........................... ............... 125
5.4.1 Criando uma EAP: Entradas......................................... .......... ........................................ ....... 127
5.4.2 Criando uma EAP: ferramentas e métodos........................................ ............ .................... 128
5.4.3 Criando uma EAP: resultados......................................... .......... ........................................ ... 131
5.5 Confirmação de Conteúdo............................................. ...... ........................................... 133
5.5.1 Confirmação de conteúdo: entradas......................................... .......... ........................... 134
5.5.2 Validação de Conteúdo: Ferramentas e Técnicas......................................... ........... 135

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4
©2013 Instituto de Gerenciamento de Projetos. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta Edição
5.5.3 Confirmação de conteúdo: resultados......................................... .......... ................... 135
5.6 Controle de conteúdo................................................. .... ............................................... .......... .. 136
5.6.1 Controle de conteúdo: entradas......................................... ......... ................................ 138
5.6.2 Controle de Conteúdo: Ferramentas e Técnicas......................................... ........... ....... 139

Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)

Registro bibliográfico da Biblioteca do Congresso

Títulos: Project Management Institute (PMI), editora.

Título: Um guia para o conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK) / Project Management Institute.

Outros títulos: Guia PMBOK

Descrição: Sexta Edição | Newtown Square, PA: Instituto de Gerenciamento de Projetos, 2017. | Série: Guia PMBOK |

Identificadores: LCCN 2017032505 (imprimir) | LCCN 2017035597 (e-book) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |

ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (WebPDF) | ISBN 9781628251845 (brochura)

Assunto: LCSH: Gestão de projetos. | BISAC: NEGÓCIOS E ECONOMIA / Gerenciamento de Projetos (NEGÓCIOS E ECONOMIA / Gerenciamento de Projetos).

Classificação: LCC HD69.P75 (e-book) | LCC HD69.P75 G845 2017 (impressão) | DDC658.4/04-dc23

O registro LC está disponível em https://lccn.loc.gov/2017032505

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© Tradução para o russo, publicação, design da Olympus – Business Publishing House, 2018

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Os padrões e diretrizes publicados pelo Project Management Institute, Inc. (abreviado como PMI), incluindo este documento, são desenvolvidos através de um processo de desenvolvimento de padrões baseado na participação voluntária e no consenso geral. Este processo combina esforços de voluntários e/ou reúne comentários e opiniões de pessoas interessadas no assunto abordado pela publicação. Embora o PMI administre o processo e estabeleça regras para garantir a imparcialidade na obtenção de consenso, o PMI não redige o documento nem testa, avalia ou verifica de forma independente a precisão ou integridade do material contido nos padrões e diretrizes emitidos pelo PMI. Da mesma forma, o PMI não verifica a validade das opiniões expressas nestes documentos.

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O PMI não tem autoridade e não assume nenhuma obrigação de monitorar a conformidade das práticas existentes com o conteúdo deste documento ou de colocar essas práticas em conformidade com este documento. O PMI não certifica, testa ou inspeciona rotineiramente produtos, projetos ou projetos para segurança de operação ou segurança para a saúde do consumidor. Qualquer certificação ou outra declaração de conformidade de qualquer informação relativa à segurança operacional ou à saúde aqui contida não pode ser atribuída ao PMI; nesse caso, a responsabilidade cabe inteiramente à pessoa que emitiu o certificado ou fez tal declaração.

Parte 1: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)

1. Introdução

1.1 Visão geral e objetivo deste manual

O gerenciamento de projetos não é novidade. As pessoas o usam há muitos séculos. Exemplos de projetos concluídos incluem:

Pirâmides de Gizé,

Jogos Olímpicos,

A grande Muralha da China,

Taj Mahal,

Publicar um livro para crianças,

Canal do Panamá,

Desenvolvimento de aviões a jato comerciais,

Vacina contra poliomielite,

Desembarcando o homem na lua,

Aplicativos de computador comercial,

Dispositivos portáteis para utilização do Sistema de Posicionamento Global (GPS),

Lançamento da Estação Espacial Internacional em órbita baixa da Terra.

As conquistas práticas desses projetos foram o resultado da aplicação por gestores e gestores de práticas, princípios, processos, ferramentas e métodos de gerenciamento de projetos em seu trabalho. Os gestores destes projetos utilizaram uma série de competências essenciais e aplicaram o conhecimento necessário para satisfazer os seus clientes e outras pessoas envolvidas ou afetadas pelo projeto. Em meados do século 20, os gerentes de projetos começaram a trabalhar para obter o reconhecimento do gerenciamento de projetos como profissão. Um aspecto deste trabalho foi chegar a um acordo sobre o conteúdo de um corpo de conhecimento (BOK) denominado gerenciamento de projetos. O EQA passa a ser conhecido como Project Management Body of Knowledge (PMBOK). O Project Management Institute (PMI) criou esboços e glossários básicos para o PMBOK. Os gerentes de projeto logo perceberam que o PMBOK não poderia estar totalmente contido em um livro. Portanto, o PMI desenvolveu e publicou "Guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos" (Guia PMBOK®).

Conforme definido pelo PMI, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conceito que descreve o conhecimento na profissão de gerenciamento de projetos. O conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais estabelecidas e amplamente utilizadas, bem como práticas inovadoras emergentes.

O Corpo de Conhecimento (BKK) inclui material publicado e não publicado. Este corpo de conhecimento está em constante evolução. O presente Guia PMBOK® destaca aquela parte do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos que é geralmente aceita como boa prática.

? Geralmente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis ​​à maioria dos projetos, na maioria dos casos, e há consenso quanto ao seu valor e benefício.

? Boa prática significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta desses conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas aos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar a probabilidade de sucesso em uma ampla gama de projetos diferentes para entregar o valor e os resultados de negócios esperados.

O gerente do projeto trabalha com a equipe do projeto e outras partes interessadas para identificar e utilizar práticas boas e geralmente aceitas para cada projeto. Determinar a combinação apropriada de processos, insumos, ferramentas, métodos, resultados e fases do ciclo de vida para gerenciar um projeto é chamado de “adaptação” do conhecimento descrito neste Guia.

O presente Guia PMBOK® não é uma metodologia. Metodologia é um sistema de práticas, métodos, procedimentos e regras utilizadas em um determinado ramo de atividade. O presente Guia PMBOK®é a base sobre a qual uma organização pode desenvolver suas metodologias, políticas, procedimentos, regras, ferramentas e técnicas, e fases do ciclo de vida exigidas nas práticas de gerenciamento de projetos.

1.1.1 Padrão de gerenciamento de projetos

Este Guia é baseado em Padrão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento estabelecido por um órgão autorizado, personalizado ou de comum acordo como modelo ou amostra. Padrão de gerenciamento de projetos foi desenvolvido como um padrão do American National Standards Institute (ANSI) usando um processo baseado nos princípios de consenso, abertura, devido processo e equilíbrio. Padrão de gerenciamento de projetosé o material de referência fundamental para os programas de desenvolvimento profissional e práticas de gerenciamento de projetos do PMI. Como existe a necessidade de adaptar o gerenciamento de projetos para atender às necessidades de um projeto específico, tanto o Padrão quanto o Guia são baseados em descritivo, mas não diretiva práticas. Como tal, esta Norma define processos que são boas práticas para a maioria dos projetos, na maioria dos casos. Esta Norma também define as entradas e saídas que estão tipicamente associadas a estes processos. A norma não contém requisitos para a implementação obrigatória de quaisquer processos ou práticas específicas. Padrão de gerenciamento de projetos incluído na parte II Guias do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®).

EM Guia PMBOK® Fornece mais detalhes sobre conceitos-chave, tendências emergentes, considerações para adaptar processos de gerenciamento de projetos e informações sobre como aplicar ferramentas e técnicas aos projetos. Os gerentes de projeto podem usar uma ou mais metodologias ao implementar os processos de gerenciamento de projetos descritos nesta Norma.

? Padrão de gerenciamento de portfólio, E

? Padrão de gerenciamento de programa .

1.1.2 Vocabulário geral

O vocabulário geral é um elemento essencial de qualquer disciplina profissional. Léxico de Termos de Gerenciamento de Projetos do PMI fornece um dicionário básico de terminologia profissional que pode ser usado consistentemente por organizações, gerentes de projetos, programas e portfólios e outras partes interessadas no projeto. Léxico desenvolverá ao longo do tempo. O glossário deste manual inclui um glossário dos itens incluídos Léxico termos, bem como definições adicionais. Os projetos podem usar outros termos específicos do setor definidos na literatura do setor.

1.1.3 Código de Ética e Conduta Profissional

PMI publica com o objetivo de construir confiança na profissão de gerenciamento de projetos e ajudar o indivíduo a tomar decisões acertadas, especialmente em situações difíceis em que ele ou ela possa ser solicitado a agir de forma desonesta ou comprometer seus valores. Os valores que a comunidade global de gestão de projetos identificou como mais importantes são responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. O Código de Ética e Conduta Profissional baseia-se nestes quatro valores.

Código de Ética e Conduta Profissional inclui incentivos e padrões obrigatórios. Os padrões de incentivo descrevem o comportamento que os profissionais que também são membros do PMI, detentores de certificados ou voluntários devem se esforçar para alcançar como resultado de suas crenças internas. Embora o cumprimento dos padrões de incentivo não seja fácil de avaliar, espera-se um comportamento de acordo com eles daqueles profissionais que se consideram profissionais, ou seja, esses padrões não podem ser considerados opcionais. As normas obrigatórias são requisitos obrigatórios e, em alguns casos, restringem ou proíbem certos comportamentos dos profissionais. Os profissionais que sejam membros do PMI, detentores de certificados ou voluntários que se envolvam em atividades que violem esses padrões estão sujeitos aos procedimentos disciplinares do Comitê de Ética do PMI.

1.2 Elementos fundamentais

Esta seção descreve os elementos fundamentais necessários para trabalhar em campo e compreender a disciplina de gerenciamento de projetos.

1.2.1 Projetos

Um projeto é um empreendimento temporário que visa criar um produto, serviço ou resultado único.

? Produto, serviço ou resultado único. Os projetos são implementados para atingir metas, criando resultados entregáveis. Uma meta é o resultado final para o qual o trabalho deve ser direcionado; a posição estratégica a ser tomada; o problema a ser resolvido; o resultado a ser obtido; o produto a ser produzido; ou serviço a ser prestado. Uma entrega é qualquer produto, resultado ou capacidade de serviço única e verificável necessária para concluir um processo, fase ou projeto. Os resultados entregues podem ser tangíveis ou intangíveis.

Alcançar os objetivos do projeto pode produzir um ou mais dos seguintes resultados:

Um produto único, que pode ser um componente de outro produto, uma melhoria ou correção de algum produto, ou um novo produto final em si (por exemplo, eliminando um defeito no produto final);

Um serviço exclusivo ou capacidade de fornecer um serviço (por exemplo, uma unidade de negócios que apoia a produção ou distribuição);

Um resultado único, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto de pesquisa produz novos conhecimentos que podem ser usados ​​para determinar se um novo processo é uma tendência ou é benéfico para a sociedade);

Uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou entregas (por exemplo, um aplicativo de software, documentação associada e serviços de suporte técnico).

Certos elementos podem ser repetidos em alguns dos resultados e atividades do projeto. Esta repetição não altera as características fundamentais e únicas do trabalho de projeto. Por exemplo, edifícios de escritórios podem ser construídos com os mesmos materiais ou pela mesma equipa de construção. No entanto, cada projecto de construção permanece único nas suas características principais (por exemplo, localização, design, ambiente, cenário, pessoas envolvidas).

Os projetos são realizados em todos os níveis da organização. Uma ou mais pessoas podem participar de um projeto. Um projeto pode envolver uma unidade estrutural de uma organização ou várias unidades estruturais de diferentes organizações.

Exemplos de projetos incluem, mas não estão limitados a:

Desenvolvimento de novos fármacos para o mercado;

Expansão dos serviços de turismo de excursão;

Fusão de duas organizações;

Melhorar o processo de negócios na organização;

Aquisição e instalação de novo hardware de computador para uso dentro da organização;

Exploração de campos petrolíferos na região;

Modificação de um programa de computador utilizado numa organização;

Realização de pesquisas para desenvolvimento de um novo processo produtivo;

Construção de um edifício.

? Empresa temporária. A natureza temporária dos projetos indica que há um começo e um fim definidos. O termo “temporário” não significa necessariamente que o projeto se destine a durar pouco tempo. O final do projeto ocorre quando uma ou mais das seguintes afirmações são verdadeiras:

Metas do projeto alcançadas;

As metas não serão ou não poderão ser alcançadas;

O financiamento para o projecto esgotou-se ou já não pode ser atribuído;

A necessidade do projeto cessou (por exemplo, o cliente não deseja mais que o projeto seja concluído, uma mudança na estratégia ou nas prioridades exige o encerramento do projeto, a administração da organização instrui o encerramento do projeto);

Os recursos humanos ou materiais estão esgotados;

O projeto é encerrado por motivos legais ou de conveniência.

Os projetos são temporários, mas suas entregas podem existir além do final do projeto. Os projetos podem produzir resultados de natureza social, económica, material ou ambiental. Por exemplo, um projeto de monumento nacional produz um produto que deverá durar séculos.

? Projetos impulsionam mudanças. Os projetos servem como impulsionadores de mudança nas organizações. Do ponto de vista empresarial, o objetivo de um projeto é mover uma organização de um estado para outro para atingir um objetivo específico (ver Figura 1-1). Geralmente assume-se que a organização está em seu estado original antes do início do projeto. E o resultado desejado da mudança durante o projeto é descrito como um estado futuro.

Alguns projectos podem envolver a criação de um estado de transição, onde vários passos se sucedem para alcançar um estado futuro. O resultado da conclusão bem-sucedida do projeto é a transição da organização para um estado futuro e o alcance de um objetivo específico. Para obter mais informações sobre gerenciamento de projetos e mudanças, consulte o documento Governança de portfólios, programas e projetos: um guia prático.

Arroz. 1–1. Transição de uma organização para um novo estado com a ajuda de um projeto

? Projetos criam valor comercial. O PMI define o valor do negócio como o benefício líquido e quantificável derivado de uma empresa. O benefício pode ser tangível, intangível ou ambos. Na análise empresarial, o valor empresarial é o benefício recebido em formas como tempo, dinheiro, bens ou ativos intangíveis em troca de algum tipo de investimento. Cm. Análise de negócios para profissionais: um guia prático, página 185.

O valor comercial dos projetos refere-se aos benefícios que as partes interessadas recebem como resultado da implementação de um projeto específico. Os benefícios de um projeto podem ser tangíveis, intangíveis ou ambos.

Exemplos de elementos materiais incluem:

Dinheiro,

Capital social,

Engenharia de rede,

Ativo permanente,

Editora: PMI-2010
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) - Conjunto de regras para gerenciamento de projetos Guia PMBOK 4ª Edição (Project Management Body of Knowledge), define a gama de conhecimentos necessários para um gerenciamento eficaz de projetos. O documento inclui processos que abrangem todas as etapas do ciclo de vida do projeto (iniciação, planejamento, execução, controle e conclusão). Os resultados ou saídas de um processo podem ser as entradas de outro processo. O PMBOK inclui as seguintes partes dos processos de gerenciamento de projetos:

Gerenciamento integrado de projetos
Gestão de Recursos Humanos (Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto)
Gerenciamento de Custos do Projeto
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Gerenciamento de tempo do projeto
Gestão da Qualidade (Gerenciamento da Qualidade do Projeto)
Gerenciamento de comunicação de projetos
Gerenciamento de Risco (Gerenciamento de Risco do Projeto)
Aquisição de projetos e gerenciamento de contratos

O PMBOK é o mais utilizado no mundo. Os criadores do padrão são o American Project Management Institute (PMI - Project Management Institute). Fundado em 1969, o Project Management Institute (PMI) cresceu e se tornou a principal associação profissional de gerenciamento de projetos, com mais de 150.000 membros.

Vale lembrar que o PMBOK foi criado como um conjunto universal de regras para o gerenciamento de qualquer projeto em qualquer setor. Avalie você mesmo se você conseguiu abstrair de uma área específica e levar em consideração todos os processos de gerenciamento de projetos. Parece-me que este conjunto de regras não deve ser tratado como um axioma, mas sim como escolher o melhor.

Principais diferenças entre a terceira e a quarta edição:
1. Todos os nomes de processos são apresentados em formato de substantivo verbal.
2. Uma abordagem padrão foi aplicada para considerar os fatores ambientais e ativos da empresa
processos da organização.
3. Foi adotada uma abordagem padrão para analisar as alterações solicitadas para evitar
ações, ações corretivas e correções de defeitos.
4. O número de processos foi reduzido de 44 para
42. Dois processos foram removidos, dois processos foram adicionados e 6 processos foram reorganizados em 4 processos na área de conhecimento de gestão de aquisições do projeto.
5. Para maior clareza, foi feita uma distinção entre o plano de gestão do projeto e os documentos do projeto utilizados para gerir o projeto.
6. A diferença entre as informações contidas no termo de abertura do projeto e na declaração do escopo do projeto foi esclarecida.
7. Os fluxogramas no início dos Capítulos 4 a 12 foram removidos.
8. Para cada processo foi criado um fluxograma correspondente para mostrar os processos associados às entradas e saídas.
9. Foi adicionado um novo apêndice que descreve as principais habilidades interpessoais usadas por um gerente de projeto durante o gerenciamento de um projeto.

Revisão da Sexta Edição do Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

O Project Management Institute (PMI) lançou a sexta edição do Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK) em 6 de setembro de 2017. Além das tradicionais correções estilísticas e técnicas, o novo PMBOK incluiu ideias do PRINCE2, teoria de sistemas e abordagens flexíveis para gerenciamento ágil de projetos.

Estrutura de três peças

Na sexta edição do PMBOK o conteúdo está dividido em 3 partes:

1. O próprio Guia PMBOK
2. Padrão de Gerenciamento de Projetos - Anteriormente localizado em Aplicativos. Parte do conteúdo anteriormente incluído no Guia agora está refletido apenas no Padrão. Devido a isso, as informações são menos duplicadas.
3. Aplicações, glossário, índices.

A nova estrutura só pode ser bem-vinda - ficou mais conveniente usar a publicação.

Foco na adaptação

Existe um antigo passatempo russo: organizar “guerras santas” pelo uso correto da terminologia. Se o PMBOK é uma metodologia é uma das questões favoritas, cuja discussão muitas vezes se transforma em uma guerra santa.

Desta vez, os colegas do PMI escreveram inequivocamente - “...este Guia não é uma metodologia.” E para maior compreensão, descreveram detalhadamente como utilizar o Guia (os termos Guia, PMBOK são utilizados no texto deste artigo como sinônimos - nota do autor).

Os desenvolvedores recomendam o uso do PMBOK para criar uma metodologia de gerenciamento de projetos em uma organização. A metodologia pode ser criada pelos próprios especialistas internos da organização ou com a ajuda de consultores profissionais externos. Este é o primeiro nível de adaptação – os processos e ferramentas do PMBOK são adaptados a uma organização específica.

O segundo nível de adaptação ocorre quando a metodologia de projetos da organização leva em consideração as características de cada projeto individual e permite ao gerente de projetos alterar os processos de gestão dentro de certos limites.

Para facilitar a adaptação, o PMBOK possui uma seção “Considerações sobre Adaptação” em cada área do conhecimento, que, por meio de perguntas norteadoras, faz pensar quais das ferramentas listadas no Guia são realmente necessárias no projeto. Para maior comodidade, as considerações para adaptação também estão reunidas em um apêndice separado no final da publicação.

Assim, embora muitos profissionais associem o PMBOK ao rígido gerenciamento de projetos clássico, o Project Management Institute torna cada edição subsequente do Guia mais flexível e adaptativa.

Atenção aos problemas de negócios

A sexta edição do Guia dá maior ênfase aos aspectos empresariais da implementação do projecto. Dessa forma, o PMBOK começou a se assemelhar ao método de gestão concorrente PRINCE2, no qual é dada maior atenção ao monitoramento da viabilidade do projeto e aos benefícios de sua implementação em cada fase do projeto.

Caso de negócios. O documento Business Case também foi mencionado na quinta edição do Guia, mas a nova edição descreve mais detalhadamente o seu propósito e conteúdo. O objetivo dos desenvolvedores era harmonizar o PMBOK e outras orientações do PMI sobre análise de negócios (Análise de negócios para profissionais: um guia prático).

Plano de gerenciamento de benefícios do projeto. O documento resolve um problema premente: muitas vezes, após a conclusão de um projeto, seus resultados não são utilizados ou são utilizados de forma diferente do originalmente planejado. A organização não recebe os benefícios para os quais o projeto foi iniciado. Ao mesmo tempo, a alta administração não sabe disso, porque... após a conclusão do projeto e a distribuição do fundo de bônus, todos se esquecem do projeto, inclusive o Cliente. O PBMOK recomenda agora a criação de um Plano de Gestão de Benefícios do Projeto que estabeleça uma ligação entre o projeto e o programa no qual está incluído; entre o projeto e o portfólio em que está inserido; entre o projeto e os objetivos da organização; e atribui a propriedade dos benefícios e define um prazo para alcançar os benefícios, que pode se estender muito além do projeto.

Competências adicionais de um gerente de projeto. A consequência lógica da introdução de documentos comerciais no projeto foi a expansão das competências exigidas do gerente de projeto. Foi introduzido um novo grupo de competências “Gestão estratégica e gestão empresarial”. O objetivo da competência é que o gerente de projeto entenda a conexão entre o projeto e os resultados de negócios da organização e tente entregar o máximo valor de negócios, em vez de apenas concluir a tarefa.

Foco na gestão do conhecimento

Um novo processo “Gestão do Conhecimento do Projeto” foi adicionado à área de conhecimento “Gestão da Integração”. É provável que a inclusão do novo processo do PMI tenha sido motivada pelo forte foco na construção de conhecimento em abordagens ágeis de gerenciamento de projetos, onde a avaliação da experiência e a revisão crítica dos métodos utilizados são realizadas regularmente ao longo do projeto.

Na descrição do processo, dois métodos “Gestão do Conhecimento” e “Gestão da Informação” merecem atenção.

Por exemplo, os métodos de gestão do conhecimento incluem grupos em redes sociais, conferências e até “cafés do conhecimento”, com os quais os autores provavelmente se referem ao formato de “cafés da manhã de negócios” ou reuniões informais em um café com a equipe do projeto para troca de experiências.

Atenção ao ambiente do projeto

O ambiente em que um projeto é realizado influencia muito o sucesso, por isso a sexta edição do Guia deu ainda mais atenção à descrição do ambiente.

Fatores ambientais empresariais- dividido em externo e interno. Exemplos são dados para cada grupo. Agora ficou mais fácil entender o que é.

Ativos de processo- dividido em 2 grupos:

1. processos, políticas, procedimentos,
2. um repositório de conhecimento organizacional.

A descrição de cada grupo é fornecida com exemplos para ajudar você a entender o conceito. O PMBOK utiliza cada vez mais ideias da área de gestão do conhecimento.

Sistemas organizacionais. A nova edição examina as organizações como sistemas complexos caracterizados por elementos de gestão, modelos de liderança e tipos de estruturas organizacionais. A utilização da teoria de sistemas permitiu compreender com mais clareza o ambiente em que os projetos são realizados e quais fatores influenciam o sucesso dos projetos. O PMBOK apresenta brevemente modelos organizacionais e remete o leitor à literatura de teoria de sistemas para obter informações adicionais.

Tipos de estruturas organizacionais. A 5ª edição descreveu 5 tipos de estruturas organizacionais. Na 6ª edição, foram acrescentados mais cinco:

1. Orgânico ou simples
2. Multidivisional
3. Virtual
4. Híbrido
5. Escritório de gerenciamento de portfólio/programa/projeto

Ao contrário de outras mudanças, a expansão dos tipos de estruturas organizacionais não conduziu a uma clareza adicional. Por exemplo, a lógica de identificação de uma estrutura híbrida não é clara. Qualquer classificação baseia-se no pressuposto da existência de categorias “puras”. Na realidade, tais categorias não existem - só podemos falar da estrutura organizacional dominante. Nesse sentido, qualquer uma das estruturas listadas é “híbrida”.

A inclusão de um escritório de gerenciamento de projetos no registro geral de estruturas organizacionais também não é clara - via de regra, trata-se de uma divisão dentro de uma organização, e não de uma organização separada com estrutura própria.

Reconhecimento de abordagens ágeis

Em cada área de conhecimento, o PMBOK fornece considerações sobre a melhor forma de aplicar as abordagens descritas em um ambiente Ágil. Na edição anterior também foram mencionadas abordagens flexíveis, mas na sexta edição podemos falar do pleno reconhecimento das abordagens flexíveis e da sua integração no Guia.

Vida útil. No ciclo de vida do projeto, os desenvolvedores do PMBOK destacam o ciclo de vida de desenvolvimento do produto, que pode ser de diversos tipos: predicativo, adaptativo, iterativo, incremental ou híbrido. Não existe uma fronteira clara entre os tipos de ciclos de vida; estamos a falar de um continuum de opções.

Para projetos adaptativos, existem duas opções para identificar as fases do projeto:

Fases sequenciais baseadas em iterações. A estrutura SCRAM pode ser rastreada aqui, embora os desenvolvedores não escrevam explicitamente sobre ela.