Projektmanagement mit PmBok. PMBoK-Standard für Projektmanagement Projektmanagement-Wissensbestand PMbok 5
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Der PMBOK Guide 4th Edition (Project Management Body of Knowledge) definiert den Wissensumfang, der für ein effektives Projektmanagement erforderlich ist. Das Dokument umfasst Prozesse, die alle Phasen des Projektlebenszyklus abdecken (Initiierung, Planung, Ausführung, Kontrolle und Abschluss). Die Ergebnisse oder Ausgaben eines Prozesses können die Eingaben eines anderen Prozesses sein.
Ein Leitfaden zum Projektmanagement-Wissensbestand ist ein als Standard anerkannter Bestand an professionellem Projektmanagement-Wissen. Ein Standard ist ein formelles Dokument, das etablierte Normen, Methoden, Prozesse und Praktiken beschreibt. Wie in anderen Berufsfeldern wie Recht, Medizin und Rechnungswesen basiert das Wissen auf den Best Practices von Projektmanagement-Praktikern, die zur Entwicklung dieses Standards beigetragen haben.
In den ersten beiden Kapiteln des PMBOK®-Leitfadens werden Schlüsselkonzepte des Projektmanagements vorgestellt. Kapitel 3 beschreibt den Projektmanagementstandard. Es fasst die Prozesse, Inputs und Outputs zusammen, die in den meisten Fällen allgemein als bewährte Praxis für die meisten Projekte gelten. Die Kapitel 4 bis 12 bieten einen Leitfaden zum Wissensbestand des Projektmanagements. Sie erweitern die Informationen im Standard, indem sie die Inputs und Outputs sowie die im Projektmanagement verwendeten Tools und Techniken beschreiben.
INHALT
VORWORT ZUR VIERTEN AUFLAGE XXVI
TEIL I – PROJEKTMANAGEMENT-RAHMEN 1
KAPITEL 1 – EINFÜHRUNG 3
1.1 Zweck des PMBOK®-Leitfadens 4
1.2 Was ist ein Projekt? 5
1.3 Was ist Projektmanagement? 6
1.4 Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Programmmanagement und Portfoliomanagement 7
1.4.1 Portfoliomanagement 8
1.4.2 Programmmanagement 9
1.4.3 Projekte und strategische Planung 10
1.4.4 Projektmanagementbüro 11
1.5 Projektmanagement und Betriebsführung 12
1.6 Rolle des Projektmanagers 13
1.7 Projektmanagement-Wissensbestand 13
1.8 Unternehmensumweltfaktoren 14
KAPITEL 2 – PROJEKTLEBENSZYKLUS UND ORGANISATION 15
2.1 Projektlebenszyklus – Überblick 15
2.1.1 Merkmale des Projektlebenszyklus 16
2.1.2 Zusammenhänge zwischen Projekt- und Produktlebenszyklen 18
2.1.3 Projektphasen 18
2.2 Projekte und operative Aktivitäten 22
2.3 Projektbeteiligte 23
2.4 Einfluss der Organisation auf das Projektmanagement 27
2.4.1 Organisationskultur und -stile 27
2.4.2 Organisationsstruktur 28
ABSCHNITT II – PROJEKTMANAGEMENTSTANDARD 35
KAPITEL 3 – PROJEKTMANAGEMENTPROZESSE 37
3.1 Allgemeine Wechselwirkungen von Projektmanagementprozessen 39
3.2 Projektmanagement-Prozessgruppen 41
3.3 Initiationsprozessgruppe 44
3.3.1 Entwicklung der Projektcharta 45
3.3.2 Identifizierung der Projektbeteiligten 46
3.4 Planungsprozessgruppe 46
3.4.1 Entwicklung eines Projektmanagementplans 48
3.4.2 Erfassungsanforderungen 49
3.4.3 Inhaltliche Definition 49
3.4.4 Erstellung von WBS (hierarchische Arbeitsstruktur) 49
3.4.5 Definition der Operationen 50
3.4.6 Festlegung der Arbeitsreihenfolge 50
3.4.7 Bewertung der Betriebsressourcen 50
3.4.8 Schätzung der Betriebsdauer 51
3.4.9 Zeitplanentwicklung 51
3.4.10 Kostenschätzung 52
3.4.11 Budgetermittlung 52
3.4.12 Qualitätsplanung 52
3.4.13 Entwicklung eines Personalmanagementplans 53
3.4.14 Kommunikationsplanung 53
3.4.15 Risikomanagementplanung 53
3.4.16 Risikoidentifikation 54
3.4.17 Qualitative Risikoanalyse 54
3.4.18 Quantitative Risikoanalyse 54
3.4.19 Risikoreaktionsplanung 55
3.4.20 Beschaffungsplanung 55
3.5 Ausführungsprozessgruppe 55
3.5.1 Leitung und Management der Projektdurchführung 57
3.5.2 Qualitätsbestätigung 57
3.5.3 Rekrutierung eines Projektteams 57
3.5.4 Entwicklung des Projektteams 58
3.5.5 Projektteammanagement 58
3.5.6 Verbreitung von Informationen 58
3.5.7 Umgang mit den Erwartungen der Stakeholder 59
3.5.8 Beschaffung 59
3.6 Überwachungs- und Kontrollprozessgruppe 59
3.6.1 Überwachung und Steuerung der Projektarbeit 61
3.6.2 Umsetzung der allgemeinen Änderungskontrolle 61
3.6.3 Inhaltsbestätigung 61
3.6.4 Content-Management 62
3.6.5 Zeitplanverwaltung 62
3.6.6 Kostenmanagement 62
3.6.7 Qualitätskontrolle 63
3.6.8 Erstellung von Leistungsberichten 63
3.6.9 Überwachung und Risikomanagement 63
3.6.10 Beschaffungsmanagement 64
3.7 Kündigungsprozess Gruppe 64
3.7.1 Abschluss eines Projekts oder einer Phase 65
3.7.2 Beschaffungen abschließen 65
ABSCHNITT 3. PROJEKTMANAGEMENT-WISSENSBEREICHE 67
Abschnitt 3 Einleitung 69
Blockdiagramme 69
KAPITEL 4. PROJEKTINTEGRATIONSMANAGEMENT 71
4.1 Entwicklung der Projektcharta 73
4.1.1 Entwicklung einer Projektcharta: Inputs 75
4.1.2 Entwicklung einer Projektcharta: Tools und Techniken 77
4.1.3 Entwicklung der Projektcharta: Ergebnisse 77
4.2 Entwicklung eines Projektmanagementplans 78
4.2.1 Entwicklung eines Projektmanagementplans: Eingaben 78
4.2.2 Entwicklung eines Projektmanagementplans: Tools und Techniken 81
4.2.3 Entwicklung eines Projektmanagementplans: Ergebnisse 81
4.3 Führung und Management der Projektdurchführung 83
4.3.1 Leitung und Verwaltung der Projektausführung: Eingaben 85
4.3.2 Projektausführung leiten und verwalten: Werkzeuge und Techniken 86
4.3.3 Leitung und Verwaltung der Projektausführung: Ergebnisse 87
4.4 Überwachung und Steuerung der Projektarbeit 89
4.4.1 Überwachung und Steuerung der Projektarbeit: Eingaben 90
4.4.2 Überwachung und Verwaltung der Projektarbeit: Werkzeuge und Techniken 92
4.4.3 Überwachung und Verwaltung der Projektarbeit: Ergebnisse 92
4.5 Umsetzung des gesamten Change Managements 93
4.5.1 Durchführen einer allgemeinen Änderungskontrolle: Eingaben 97
4.5.2 Umsetzung des allgemeinen Änderungsmanagements: Werkzeuge und Techniken 98
4.5.3 Umsetzung der allgemeinen Änderungskontrolle: Ergebnisse 98
4.6 Abschluss eines Projekts oder einer Phase 99
4.6.1 Abschluss eines Projekts oder einer Phase: Eingaben 101
4.6.2 Abschluss eines Projekts oder einer Phase: Tools und Techniken 101
4.6.3 Abschluss eines Projekts oder einer Phase: Ausgänge 101
KAPITEL 5. PROJEKTINHALTSMANAGEMENT 103
5.1 Sammelvoraussetzungen 105
5.1.1 Erfassungsanforderungen: Eingaben 106
5.1.2 Anforderungserfassung: Werkzeuge und Techniken 107
5.1.3 Erfassungsanforderungen: Ergebnisse 109
5.2 Definition des Inhalts 112
5.2.2 Inhalte definieren: Tools und Techniken 114
5.2.3 Bestimmung des Inhalts: Ausgänge 115
5.3 Erstellung des WBS 116
5.3.1 PSP erstellen: Eingaben 117
5.3.2 Erstellen eines WBS: Werkzeuge und Techniken 118
5.3.3 PSP erstellen: Ausgänge 121
5.4 Inhaltsbestätigung 123
5.4.1 Inhaltsbestätigung: Eingaben 124
5.4.2 Inhaltsvalidierung: Tools und Techniken 124
5.4.3 Inhaltsbestätigung: Ausgänge 125
5.5 Content-Management 125
5.5.1 Content-Management: Eingaben 126
5.5.2 Content Management: Tools und Techniken 127
5.5.3 Content-Management: Ausgänge 128
KAPITEL 6 – PROJEKTZEITMANAGEMENT 129
6.1 Definition der Operationen 133
6.1.1 Definition von Operationen: Eingaben 134
6.1.2 Operationen definieren: Werkzeuge und Techniken 134
6.1.3 Definition der Operationen: Ausgänge 135
6.2 Festlegung der Arbeitsreihenfolge 136
6.2.1 Sequenzierungsoperationen: Eingänge 137
6.2.2 Sequenzierung: Werkzeuge und Techniken 138
6.2.3 Sequenzierungsoperationen: Ausgänge 141
6.3 Schätzung der Aktivitätsressourcen 141
6.3.1 Schätzung der Aktivitätsressourcen: Eingaben 143
6.3.2 Schätzung der Betriebsressourcen: Tools und Techniken 144
6.3.3 Schätzung der Aktivitätsressourcen: Ergebnisse 145
6.4 Schätzung der Betriebsdauer 146
6.4.1 Aktivitätsdauer schätzen: Eingaben 147
6.4.2 Aktivitätsdauer schätzen: Werkzeuge und Techniken 149
6.4.3 Schätzung der Betriebsdauer: Ausgänge 151
6.5 Zeitplanentwicklung 152
6.5.1 Zeitplanentwicklung: Eingaben 153
6.5.2 Zeitplanentwicklung: Tools und Techniken 154
6.5.3 Zeitplanentwicklung: Ausgänge 157
6.6 Zeitplanverwaltung 160
6.6.1 Zeitplansteuerung: Eingänge 161
6.6.2 Zeitplanmanagement: Tools und Techniken 162
6.6.3 Zeitplansteuerung: Ausgänge 163
KAPITEL 7 – PROJEKTKOSTENMANAGEMENT 165
7.1 Kostenschätzung 168
7.1.1 Kostenschätzung: Eingaben 169
7.1.2 Kostenschätzung: Werkzeuge und Techniken 171
7.1.3 Kostenschätzung: Ergebnisse 174
7.2 Budgetfeststellung 174
7.2.1 Budgetermittlung: Eingaben 175
7.2.2 Ein Budget festlegen: Tools und Techniken 177
7.2.3 Budgetermittlung: Ausgänge 178
7.3 Kostenmanagement 179
7.3.1 Kostenmanagement: Inputs 181
7.3.2 Kostenmanagement: Werkzeuge und Techniken 181
7.3.3 Kostenmanagement: Ergebnisse 187
KAPITEL 8 – PROJEKTQUALITÄTSMANAGEMENT 189
8.1 Qualitätsplanung 192
8.1.1 Qualitätsplanung: Eingaben 193
8.1.2 Qualitätsplanung: Werkzeuge und Techniken 195
8.1.3 Qualitätsplanung: Ausgänge 200
8.2 Qualitätssicherung 201
8.2.1 Qualitätssicherung: Eingaben 203
8.2.2 Qualitätssicherung: Werkzeuge und Techniken 204
8.2.3 Qualitätssicherung: Ergebnisse 205
8.3 Qualitätskontrolle 206
8.3.1 Qualitätskontrolle: Eingaben 207
8.3.2 Qualitätskontrolle: Werkzeuge und Techniken 208
8.3.3 Qualitätskontrolle: Ausgänge 213
KAPITEL 9 – PROJEKT-HUMANRESSOURCE-MANAGEMENT 215
9.1 Entwicklung eines Personalmanagementplans 218
9.1.1 Entwicklung eines Personalmanagementplans: Eingaben 219
9.1.2 Entwicklung eines Personalmanagementplans: Werkzeuge und Techniken 220
9.1.3 Entwicklung eines Personalmanagementplans: Ergebnisse 222
9.2 Rekrutierung eines Projektteams 225
9.2.1 Rekrutierung von Projektteams: 226 Eingaben
9.2.2 Rekrutierung eines Projektteams: Tools und Techniken 227
9.2.3 Rekrutierung von Projektteams: Ergebnisse 229
9.3 Entwicklung des Projektteams 229
9.3.1 Entwicklung des Projektteams: Inputs 231
9.3.2 Projektteamentwicklung: Werkzeuge und Methoden 232
9.3.3 Entwicklung des Projektteams: Ergebnisse 235
9.4 Projektteammanagement 236
9.4.1 Projektteammanagement: Eingaben 237
9.4.2 Projektteammanagement: Werkzeuge und Techniken 238
9.4.3 Projektteammanagement: Ergebnisse 241
KAPITEL 10 – PROJEKTKOMMUNIKATIONSMANAGEMENT 243
10.1 Identifizierung der Projektbeteiligten 246
10.1.1 Identifizierung von Projektbeteiligten: Inputs 247
10.1.2 Identifizierung von Projektbeteiligten: Tools und Techniken 248
10.1.3 Identifizierung von Projektbeteiligten: Ergebnisse 250
10.2 Kommunikationsplanung 251
10.2.1 Kommunikationsplanung: Eingaben 253
10.2.2 Kommunikationsplanung: Werkzeuge und Techniken 253
10.2.3 Kommunikationsplanung: Ausgänge 256
10.3 Verbreitung von Informationen 258
10.3.1 Informationsverbreitung: Eingaben 259
10.3.2 Informationsverbreitung: Werkzeuge und Techniken 260
10.3.3 Informationsverbreitung: Ausgänge 260
10.4 Verwalten der Erwartungen der Projektbeteiligten 261
10.4.1 Verwalten der Erwartungen der Projektbeteiligten: Eingaben 263
10.4.2 Erwartungen der Projektbeteiligten verwalten: Tools und Techniken 264
10.4.3 Erwartungen der Projektbeteiligten verwalten: Ergebnisse 265
10.5 Erstellung von Leistungsberichten 266
10.5.1 Erstellung von Leistungsberichten: Eingaben 267
10.5.2 Vorbereiten von Leistungsberichten: Tools und Techniken 268
10.5.3 Erstellung von Leistungsberichten: Ergebnisse 270
KAPITEL 11 – PROJEKTRISIKOMANAGEMENT 273
11.1 Risikomanagementplanung 276
11.1.1 Risikomanagementplanung: Eingaben 278
11.1.2 Risikomanagementplanung: Werkzeuge und Techniken 279
11.1.3 Risikomanagementplanung: Ergebnisse 279
11.2 Risikoidentifikation 282
11.2.1 Risikoidentifikation: Eingaben 284
11.2.2 Risikoidentifizierung: Werkzeuge und Techniken 286
11.2.3 Risikoidentifikation: Ausgänge 288
11.3 Qualitative Risikoanalyse 289
11.3.1 Qualitative Risikoanalyse: Inputs 290
11.3.2 Qualitative Risikoanalyse: Werkzeuge und Techniken 291
11.3.3 Qualitative Risikoanalyse: Ergebnisse 293
11.4 Quantitative Risikoanalyse 294
11.4.1 Quantitative Risikoanalyse: Inputs 295
11.4.2 Quantitative Risikoanalyse: Werkzeuge und Techniken 296
11.4.3 Quantitative Risikoanalyse: Ergebnisse 300
11.5 Planung der Reaktion auf bekannte Risiken 301
11.5.1 Risikoreaktionsplanung: Eingaben 302
11.5.2 Risikoreaktionsplanung: Werkzeuge und Techniken 303
11.5.3 Risikoreaktionsplanung: Ergebnisse 305
11.6 Überwachung und Risikomanagement 308
11.6.1 Überwachung und Risikomanagement: Eingaben 309
11.6.2 Risikoüberwachung und -management: Instrumente und Techniken 310
11.6.3 Überwachung und Risikomanagement: Ergebnisse 311
KAPITEL 12 – PROJEKTBESCHAFFUNGSMANAGEMENT 313
12.1 Beschaffungsplanung 316
12.1.1 Beschaffungsplanung: Eingaben 319
12.1.2 Beschaffungsplanung: Werkzeuge und Techniken 321
12.1.3 Beschaffungsplanung: Ergebnisse 324
12.2 Beschaffung 328
12.2.1 Einkauf: Inputs 330
12.2.2 Beschaffung: Werkzeuge und Techniken 331
12.2.3 Einkauf: Ausgänge 333
12.3 Beschaffungsmanagement 335
12.3.1 Beschaffungsmanagement: Inputs 337
12.3.2 Beschaffungsmanagement: Werkzeuge und Methoden 338
12.3.3 Beschaffungsmanagement: Ausgänge 340
12.4 Beschaffungen abschließen 341
12.4.1 Beschaffungen abschließen: Eingaben 343
12.4.2 Beschaffungen abschließen: Tools und Techniken 343
12.4.3 Beschaffungen abschließen: Ausgänge 344
REFERENZEN UND ANMERKUNGEN 345
ABSCHNITT IV – ANHÄNGE 349
ANHANG A – ÄNDERUNGEN IN DER VIERTEN AUFLAGE 351
A.1 Kohärenz und Klarheit 351
A.1.1 Konsistenz 351
A.1.2 Klarheit 352
A.2 Prozessänderungen 354
A.3 Änderungen in Kapitel 4 – Projektintegrationsmanagement 354
A.4 Änderungen an Kapitel 5 – Projektumfangsmanagement 355
A.5 Änderungen an Kapitel 6 – Projektzeitmanagement 355
A.b Änderungen in Kapitel 7 – Projektkostenmanagement 356
A.7 Änderungen in Kapitel 8 – Projektqualitätsmanagement 356
A.8 Änderungen in Kapitel 9 – Projekt-Personalmanagement 357
A.9 Änderungen an Kapitel 10 – Projektkommunikationsmanagement 357
A.10 Änderungen an Kapitel 11 – Projektrisikomanagement 358
A.11 Änderungen in Kapitel 12 – Projektbeschaffungsmanagement 358
A.12 Bewerbungen 359
A.13 Glossar 359
ANHANG B – ENTWICKLUNG DES PMI 361-LEITFADENS ZUM PROJEKTMANAGEMENT-WISSENSKÖRPER
8.1 Erstentwicklung 361
8.2 Ausgabe 1986-87 362
8.3 Ausgabe 1996 363
Normenausschuss 367
Teilnehmer 367
Rezensenten 368
Technisches Personal 369
8.4 Ausgabe 2000 369
Mitglieder der PMI 371 Standards Program Advisory Group
Projektteam zur Aktualisierung des PMBOK® Guide 371
Teilnehmer 371
Rezensenten 372
Beteiligte an der Erstellung früherer Dokumente 374
Technisches Personal 374
8,5 Neu in der dritten Auflage 375
Strukturelle Veränderungen 375
Prozessnamenänderungen 375
Eliminierung der Begriffe „Hilfsprozesse“ und „Hauptprozesse“ 376
Schreibstil 376
Änderungen zu Kapitel 1 „Einleitung“ 376
Änderungen in Kapitel 2 „Projektlebenszyklus und Organisation“ 377
Änderungen an Kapitel 3 Projektmanagementprozessen 377
Änderungen im Kapitel 4 „Projektintegrationsmanagement“ 377
Änderungen an Kapitel 5, Projektumfangsmanagement 378
Änderungen im Kapitel B „Projektzeitmanagement“ 379
Änderungen in Kapitel 7 „Projektkostenmanagement“ 379
Änderungen im Kapitel 8 „Projektqualitätsmanagement“ 380
Änderungen im Kapitel 9 „Projekt Human Resource Management“ 380
Änderungen an Kapitel 10 „Projektkommunikationsmanagement“ 381
Änderungen an Kapitel 11 „Projektrisikomanagement“ 381
Änderungen an Kapitel 12 Projektabwicklungsmanagement 382
Glossar 382
ANHANG C – COMPILER UND REVIEWER DER VIERTEN AUSGABE DES RMV0KF-HANDBUCHS 383
C.1 Der Hauptkern des Projektteams zur Aktualisierung des PMBOK® Guide 383
C.2 Projektunterteams zur Aktualisierung der Ausgabe 2004 des PMBOK® 384-Leitfadens
C.3 Spezialisten, die maßgeblich zur Entwicklung des Leitfadens 384 beigetragen haben
C.4 Mitglieder des Projektteams für die Vorbereitung der vierten Ausgabe des PMBOK® 384 Guide
C.5 Compiler der vierten Ausgabe des PMBOK® 385 Guide
C.6 Rezensenten der vierten Ausgabe des PMBOK® Guide 386
C.7 Mitglieder des Projektteams zur Vorbereitung der vierten Auflage des PMBOK® Guide 387
C.8 Herausgeber und endgültige Verfasser des Leitfadens 389
C.9 Beratergruppe für Projektmanagementstandards PMI 395
SYU Technisches Personal 395
C.11 Mitglieder des Ausschusses für die Überprüfung der Übersetzung ins Russische 396
ANHANG D – WEITERE ANWENDUNGSBEREICHE 397
D.1 Bedarf an zusätzlichen Anwendungsbereichen 397
D.2 Kriterien für die Entwicklung von Anwendungsdomänen-Add-ons 398
D.3 Ausgabe und Format der Antragsergänzungen 399
D.4 Prozess zur Entwicklung und Unterstützung von Anwendungsbereichs-Add-ons 399
ANHANG E – ZUSÄTZLICHE INFORMATIONSQUELLEN ZUM PROJEKTMANAGEMENT 401
E.1 Berufs- und technische Organisationen 401
E.2 Kommerzielle Verlage 403
E.3 Produkt- und Dienstleistungsanbieter 404
E.4 Bildungseinrichtungen 404
ANHANG F – ZUSAMMENFASSUNG DER PROJEKTMANAGEMENT-WISSENSBEREICHE 405
F.1 Projektintegrationsmanagement 405
F.2 Projektumfangsmanagement 406
F.3 Projektzeitmanagement 406
F.4 Projektkostenmanagement 407
F.5 Projektqualitätsmanagement 407
F.6 Projekt Personalmanagement 407
F.7 Projektkommunikationsmanagement 408
F.8 Projektrisikomanagement 408
F.9 Projektbeschaffungsmanagement 409
ANHANG G – FÄHIGKEITEN ZUR ZWISCHENPERSONALEN KOMMUNIKATION 411
G.1 Führung 411
G.2 Stärkung des Teams 412
G.3 Motivation 412
G.4 Kommunikation 413
G.5 Auswirkungen 413
G.6 Entscheidungsfindung 414
G.7 Umsetzung von Richtlinien und Bewusstsein für kulturelle Unterschiede 414
G.8 Verhandlungen 415
G.9 Literatur 415
GLOSSAR 417
1. WAS IM GLOSSAR ENTHALTEN IST 417
2. AKZEPTIERTE ABKÜRZUNGEN 418
3. DEFINITIONEN 420
INDEX 451
Global Standard
Institut für Projektmanagement
LEITFADEN ZUM MANAGEMENTKÖRPER DES WISSENS
PROJEKTE
(PMBOK® Guide) – Fünfte Ausgabe
ISBN 978-1-62825-008-4
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Project Management Institute, Inc.
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Dieses Papier entspricht dem U.S. Permanent Paper Standard, veröffentlicht von der National Information Standards Organization, Nr. Z39.48-1984.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Bibliografischer Datensatz der Library of Congress
Ein Leitfaden zum Projektmanagement-Wissensbestand (PMBOK®-Leitfaden). -- Fünfte Ausgabe.
Seiten cm
Enthält bibliografische Referenzen und einen alphabetischen Index.
ISBN 978-1-62825-008-4 (Broschüre)
1. Projektmanagement. I. Institut für Projektmanagement. II. Titel: PMBOK-Leitfaden.
HD69.P75G845 2013 658,4’04--dc23 2012046112
FSC-LABEL.pdf 1 18.12.12 13:16 Uhr
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INHALTSVERZEICHNIS
ICH
INHALTSVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG............................................... ................................................. ...... .................................1
1.1 Zweck des PMBOK®-Leitfadens
................................................................................................... 2
1.2 Was ist ein Projekt? ................................................. ...... ................................................. ............ ..........3
1.2.1. Verbindungen zwischen Portfolios, Programmen und Projekten................................................. ........4
1.3 Was ist Projektmanagement? ................................................. ...... ....................................5
1.4 Verbindungen zwischen Portfoliomanagement, Programmmanagement, Governance
Projekt- und Organisationsprojektmanagement................................................ .................... .....7
1.4.1 Programmverwaltung................................................ ...... ........................................9
1.4.2 Portfoliomanagement................................................ ....................................................... .9
1.4.3 Projekte und strategische Planung............................................ ......... ................ 10
1.4.4 Projektmanagementbüro................................................ ........ .................................. elf
1.5 Zusammenhang zwischen Projektmanagement und Betriebsführung
und Organisationsstrategie................................................... .... ......................................... 12
1.5.1 Betriebsführung
und Projektmanagement................................................... ......... ...................................... 12
1.5.2 Organisationen und Projektmanagement............................................ ......... .................... 14
1.6 Geschäftswert................................................ ..... ................................................. ........... ............. 15
1.7 Rolle des Projektmanagers................................................ ........................................................ .... 16
1.7.1 Verantwortungsbereiche und Kompetenzen des Projektleiters................................................ ........ 17
1.7.2 Zwischenmenschliche Fähigkeiten des Projektmanagers............................................. ......... 17
1.8 Wissensbestand des Projektmanagements................................................ ........................................ 18
2. EINFLUSS DER ORGANISATION UND DES PROJEKTLEBENSZYKLUS................................................. ................. ................. 19
2.1 Einfluss der Organisation auf das Projektmanagement................................................. .......... ................ 20
2.1.1 Organisationskulturen und -stile............................................ ......... ........................ 20
2.1.2 Organisationskommunikation................................................ ....................................... 21
2.1.3 Organisationsstrukturen................................................ ...................... 21
2.1.4 Organisatorische Prozessressourcen............................................ ........ ......................... 27
2.1.5 Umweltfaktoren des Unternehmens............................................ ......................................... 29
2.2 Stakeholder und Projektmanagement................................................ ..... ......... dreißig
2.2.1 Projektbeteiligte................................................ ............... ...................... dreißig
INHALTSVERZEICHNIS
II
©2013 Project Management Institute. Leitfaden zum Projektmanagement-Wissensbestand (PMBOK®-Leitfaden) – Fünfte Auflage
2.2.2 Projektmanagement................................................ ....................................................... 34
2.2.3 Projekterfolg................................................ ....................................................... ............. ....... 35
2.3 Projektteam................................................ .................................................... ........................ ............ 35
2.3.1 Zusammensetzung der Projektteams............................................ ......... ......................................... .. 37
2.4 Projektlebenszyklus................................................ ...... ................................................. ............ 38
2.4.1 Merkmale des Projektlebenszyklus............................................. ......... ............ 38
2.4.2 Projektphasen................................................ ....................................................... ............. ...... 41
3. PROJEKTMANAGEMENTPROZESSE................................................. ....................................................... .... 47
3.1 Allgemeine Wechselwirkungen von Projektmanagementprozessen............................................ ......... .. 50
3.2 Projektmanagement-Prozessgruppen................................................ ..................................................... 52
3.3 Initiierungsprozessgruppe................................................ ...... ................................................. ... 54
3.4 Planungsprozessgruppe................................................ ...................... ................................ ......... 55
3.5 Ausführungsprozessgruppe................................................ ...................................................... 56
3.6 Prozessgruppe Überwachung und Steuerung................................................ ........ ......................... 57
3.7 Prozessgruppe schließen................................................ ...................... ................................ ......... 57
3.8 Projektinformationen................................................ ......... ......................................... ......... ..... 58
3.9 Die Rolle von Wissensbereichen................................................ ........................................................ ........ ...... 60
4. PROJEKTINTEGRATIONSMANAGEMENT................................................. ....................................................... .... 63
4.1 Entwicklung einer Projektcharta................................................ ........................................................ ......... 66
4.1.1 Entwicklung einer Projektcharta: Inputs............................................ ........... ......................... 68
4.1.2 Entwicklung einer Projektcharta: Tools und Techniken................................. ............. ... 71
4.1.3 Entwicklung einer Projektcharta: Ergebnisse............................................ ............ ......................... 71
4.2 Entwicklung eines Projektmanagementplans............................................ ........ ......................... 72
4.2.1 Entwicklung eines Projektmanagementplans: Inputs............................................ ............ ...... 74
4.2.2 Entwicklung eines Projektmanagementplans: Tools und Techniken................................. 76
4.2.3 Entwicklung eines Projektmanagementplans: Ergebnisse............................................ ............ .... 76
4.3 Management und Management der Projektarbeit................................................. ......... .................... 79
4.3.1 Projektarbeit leiten und verwalten: Inputs............................................ ............ 82
4.3.2 Projektarbeit leiten und verwalten: Werkzeuge und Techniken................................. 83
4.3.3 Leitung und Management der Projektarbeit: Ergebnisse ................................... ............. 84
4.4 Überwachung und Steuerung der Projektarbeit............................................ ......... ................................ 86
INHALTSVERZEICHNIS
III
©2013 Project Management Institute. Leitfaden zum Projektmanagement-Wissensbestand (PMBOK®-Leitfaden) – Fünfte Auflage
4.4.1 Überwachung und Steuerung der Projektarbeit: Inputs ................................... ............. ............ 88
4.4.2 Überwachung und Steuerung der Projektarbeit: Werkzeuge und Methoden................................. 91
4.4.3 Überwachung und Steuerung der Projektarbeit: Ergebnisse................................. ............. ......... 92
4.5 Integrierte Änderungskontrolle................................................ ....................................... 94
4.5.1 Integrierte Änderungssteuerung: Eingaben............................................. .......... ......... 97
4.5.2 Integrierte Änderungskontrolle: Tools und Techniken................................. 98
4.5.3 Integrierte Änderungssteuerung: Ausgänge............................................. .......... ..... 99
4.6 Ein Projekt oder eine Phase schließen............................................ ........................................................ ... 100
4.6.1 Ein Projekt oder eine Phase abschließen: Eingaben................................. ............ ........................ 102
4.6.2 Ein Projekt oder eine Phase abschließen: Werkzeuge und Techniken................................. .............. 102
4.6.3 Projekt oder Phase schließen: Ausgänge............................................ ............ ........................ 103
5. PROJEKT-INHALTSVERWALTUNG................................................. ....................... .......................... ............. 105
5.1 Content-Management planen................................................ ...... ...................... 107
5.1.1 Content-Management planen: Eingaben................................................. .......... ... 108
5.1.2 Scope-Management-Planung: Tools und Techniken................................. 109
5.1.3 Content-Management planen: Ergebnisse................................................. .......... 109
5.2 Sammelvoraussetzungen................................................ .................................................... .......... .......... 110
5.2.1 Erfassungsanforderungen: Eingaben................................................ ......... ........................................ 113
5.2.2 Anforderungserfassung: Werkzeuge und Techniken............................................. ........... ............... 114
5.2.3 Anforderungserfassung: Ergebnisse............................................ ......... .................................... 117
5.3 Inhaltliche Definition................................................ .................................................... 120
5.3.1 Inhaltliche Definition: Eingaben................................................. .......... ........................ 121
5.3.2 Inhalte definieren: Tools und Techniken............................................ ........... .122
5.3.3 Inhaltliche Definition: Ausgänge................................................. .......... ...................... 123
5.4 PSP-Erstellung................................................ .................... ................................. ......................................... 125
5.4.1 PSP erstellen: Eingaben................................................. .......... ........................................ ......... 127
5.4.2 WBS erstellen: Werkzeuge und Methoden............................................ ............ .................... 128
5.4.3 PSP erstellen: Ausgänge................................................. .......... ........................................ ... 131
5.5 Inhaltsbestätigung................................................ ...................................................... 133
5.5.1 Inhaltsbestätigung: Eingaben................................................. .......... ........................ 134
5.5.2 Inhaltsvalidierung: Tools und Techniken................................................. ........... 135
INHALTSVERZEICHNIS
IV
©2013 Project Management Institute. Leitfaden zum Projektmanagement-Wissensbestand (PMBOK®-Leitfaden) – Fünfte Auflage
5.5.3 Inhaltsbestätigung: Ausgänge................................................. .......... ................... 135
5.6 Inhaltskontrolle................................................ .................................................... .......... .. 136
5.6.1 Inhaltskontrolle: Eingaben............................................ ......... ................................ 138
5.6.2 Inhaltskontrolle: Tools und Techniken............................................. ........... ....... 139
Leitfaden zum Projektmanagement-Wissensbestand (PMBOK-Leitfaden)
Bibliografischer Datensatz der Library of Congress
Titel: Project Management Institute (PMI), Herausgeber.
Titel: Ein Leitfaden zum Projektmanagement-Wissensbestand (PMBOK-Leitfaden) / Project Management Institute.
Weitere Titel: PMBOK Guide
Beschreibung: Sechste Auflage | Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. | Serie: PMBOK Guide |
Kennungen: LCCN 2017032505 (gedruckt) | LCCN 2017035597 (E-Book) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |
ISBN 9781628253917 (Kindle) | ISBN 9781628253924 (Web-PDF) | ISBN 9781628251845 (Taschenbuch)
Betreff: LCSH: Projektmanagement. | BISAC: WIRTSCHAFT UND WIRTSCHAFT / Projektmanagement (BUSINESS & WIRTSCHAFT / Projektmanagement).
Klassifizierung: LCC HD69.P75 (eBook) | LCC HD69.P75 G845 2017 (Druck) | DDC 658.4/04-dc23
Der LC-Datensatz ist unter https://lccn.loc.gov/2017032505 verfügbar
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Teil 1: Ein Leitfaden zum Projektmanagement-Wissensbestand (PMBOK®-Leitfaden)
1. Einleitung
1.1 Überblick und Zweck dieses Handbuchs
Projektmanagement ist nichts Neues. Menschen nutzen es seit vielen Jahrhunderten. Beispiele für abgeschlossene Projekte sind:
Pyramiden von Gizeh,
Olympische Spiele,
Die Chinesische Mauer,
Taj Mahal,
Ein Buch für Kinder veröffentlichen,
Panamakanal,
Entwicklung von Verkehrsflugzeugen,
Polio-Impfstoff,
Landender Mann auf dem Mond,
Kommerzielle Computeranwendungen,
Tragbare Geräte zur Nutzung des Global Positioning System (GPS),
Start der Internationalen Raumstation in eine erdnahe Umlaufbahn.
Die praktischen Erfolge dieser Projekte waren das Ergebnis der Anwendung von Projektmanagementpraktiken, -prinzipien, -prozessen, -werkzeugen und -methoden durch Manager und Manager in ihrer Arbeit. Die Manager dieser Projekte nutzten eine Reihe von Schlüsselkompetenzen und wandten das erforderliche Wissen an, um ihre Kunden und andere am Projekt beteiligte oder von diesem betroffene Personen zufrieden zu stellen. Mitte des 20. Jahrhunderts begannen Projektmanager, sich für die Anerkennung des Projektmanagements als Beruf einzusetzen. Ein Aspekt dieser Arbeit bestand darin, eine Einigung über den Inhalt eines Wissensbestands (BOK) namens Projektmanagement zu erzielen. Der EQA wird als Project Management Body of Knowledge (PMBOK) bekannt. Das Project Management Institute (PMI) hat grundlegende Übersichten und Glossare für das PMBOK erstellt. Den Projektmanagern wurde schnell klar, dass das PMBOK nicht vollständig in einem Buch zusammengefasst werden konnte. Daher wurde PMI entwickelt und veröffentlicht „Leitfaden zum Projektmanagement-Wissensbestand“ (PMBOK®-Leitfaden).
Gemäß der Definition von PMI ist der Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ein Konzept, das Wissen im Projektmanagementberuf beschreibt. Der Wissensbestand im Projektmanagement umfasst etablierte und weit verbreitete traditionelle Praktiken sowie neu entstehende innovative Praktiken.
Der Body of Knowledge (BKK) umfasst sowohl veröffentlichtes als auch unveröffentlichtes Material. Dieser Wissensbestand entwickelt sich ständig weiter. Das Geschenk PMBOK®-Leitfaden hebt den Teil des Projektmanagement-Wissensbestands hervor, der allgemein als bewährte Praxis anerkannt ist.
? Allgemein anerkannt bedeutet, dass die beschriebenen Kenntnisse und Praktiken in den meisten Fällen auf die meisten Projekte anwendbar sind und hinsichtlich ihres Werts und Nutzens Einigkeit besteht.
? Gute Übung bedeutet, dass allgemeines Einvernehmen darüber besteht, dass die korrekte Anwendung dieser Kenntnisse, Fähigkeiten, Werkzeuge und Techniken auf Projektmanagementprozesse die Erfolgswahrscheinlichkeit bei einem breiten Spektrum unterschiedlicher Projekte erhöhen kann, um den erwarteten Geschäftswert und die erwarteten Ergebnisse zu erzielen.
Der Projektmanager arbeitet mit dem Projektteam und anderen Stakeholdern zusammen, um für jedes Projekt gute, allgemein anerkannte Praktiken zu identifizieren und anzuwenden. Das Bestimmen der geeigneten Kombination von Prozessen, Inputs, Werkzeugen, Methoden, Outputs und Lebenszyklusphasen zur Verwaltung eines Projekts wird als „Maßschneidern“ des in diesem Leitfaden beschriebenen Wissens bezeichnet.
Das Geschenk PMBOK®-Leitfaden ist keine Methodik. Methodik ist ein System von Praktiken, Methoden, Verfahren und Regeln, die in einem bestimmten Tätigkeitsbereich verwendet werden. Das Geschenk PMBOK®-Leitfaden ist die Grundlage, auf der eine Organisation ihre Methoden, Richtlinien, Verfahren, Regeln, Werkzeuge und Techniken sowie Lebenszyklusphasen entwickeln kann, die für Projektmanagementpraktiken erforderlich sind.
Dieser Leitfaden basiert auf Projektmanagementstandard. Eine Norm ist ein Dokument, das von einer autorisierten Stelle, durch Zoll oder durch gemeinsame Vereinbarung als Muster oder Muster erstellt wurde. Projektmanagementstandard wurde als Standard des American National Standards Institute (ANSI) unter Verwendung eines Prozesses entwickelt, der auf den Prinzipien Konsens, Offenheit, ordnungsgemäßes Verfahren und Ausgewogenheit basiert. Projektmanagementstandard ist das grundlegende Referenzmaterial für die beruflichen Entwicklungsprogramme und die Projektmanagementpraxis von PMI. Da die Notwendigkeit besteht, das Projektmanagement an die Anforderungen eines bestimmten Projekts anzupassen, basieren sowohl der Standard als auch der Leitfaden beschreibend, und nicht Richtlinie Praktiken Methoden Ausübungen. Daher definiert dieser Standard Prozesse, die in den meisten Fällen für die meisten Projekte eine gute Praxis sind. Dieser Standard definiert auch die Ein- und Ausgänge, die typischerweise mit diesen Prozessen verbunden sind. Der Standard enthält keine Anforderungen zur verpflichtenden Implementierung bestimmter Prozesse oder Praktiken. Projektmanagementstandard in Teil II enthalten Leitfäden zum Projektmanagement-Wissensbestand (PMBOK®-Leitfaden).
IN PMBOK®-Leitfaden Bietet detailliertere Informationen zu Schlüsselkonzepten, aufkommenden Trends, Überlegungen zur Anpassung von Projektmanagementprozessen und Informationen zur Anwendung von Tools und Techniken auf Projekte. Projektmanager können bei der Implementierung der in diesem Standard beschriebenen Projektmanagementprozesse eine oder mehrere Methoden anwenden.
? Portfoliomanagement-Standard, Und
? Programm-Management-Standard .
Allgemeiner Wortschatz ist ein wesentlicher Bestandteil jeder Berufsdisziplin. PMI-Lexikon der Projektmanagement-Begriffe bietet ein zentrales Wörterbuch der Fachterminologie, das von Organisationen, Projekt-, Programm- und Portfoliomanagern sowie anderen Projektbeteiligten konsistent verwendet werden kann. Lexikon wird sich im Laufe der Zeit entwickeln. Das Glossar dieses Handbuchs enthält ein Glossar der enthaltenen Informationen Lexikon Begriffe sowie zusätzliche Definitionen. Projekte können andere branchenspezifische Begriffe verwenden, die in der Branchenliteratur definiert sind.
PMI veröffentlicht mit dem Ziel, Vertrauen in den Beruf des Projektmanagers aufzubauen und dem Einzelnen dabei zu helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen, insbesondere in schwierigen Situationen, in denen er oder sie aufgefordert werden könnte, unehrlich zu handeln oder seine Werte zu gefährden. Die Werte, die die globale Projektmanagement-Community als die wichtigsten identifiziert hat, sind Verantwortung, Respekt, Fairness und Ehrlichkeit. Der Berufsethik- und Verhaltenskodex basiert auf diesen vier Werten.
Berufsethik- und Verhaltenskodex umfasst sowohl Anreiz- als auch verbindliche Standards. Anreizstandards beschreiben das Verhalten, das Praktiker, die auch PMI-Mitglieder, Zertifikatsinhaber oder Freiwillige sind, aufgrund ihrer inneren Überzeugungen anstreben sollten. Auch wenn die Einhaltung von Anreizstandards nicht einfach zu beurteilen ist, wird von den Fachkräften, die sich selbst als Profis betrachten, ein ihnen entsprechendes Verhalten erwartet, d. h. diese Standards können nicht als optional betrachtet werden. Verbindliche Standards sind verbindliche Anforderungen und schränken oder verbieten in manchen Fällen bestimmte Verhaltensweisen von Praktikern. Praktiker, die entweder PMI-Mitglieder, Zertifikatsinhaber oder Freiwillige sind und sich an Aktivitäten beteiligen, die gegen diese Standards verstoßen, unterliegen den Disziplinarverfahren des PMI-Ethikausschusses.
1.2 Grundlegende Elemente
In diesem Abschnitt werden die grundlegenden Elemente beschrieben, die für die Arbeit in diesem Bereich und das Verständnis der Disziplin des Projektmanagements erforderlich sind.
Ein Projekt ist ein vorübergehendes Unterfangen mit dem Ziel, ein einzigartiges Produkt, eine einzigartige Dienstleistung oder ein einzigartiges Ergebnis zu schaffen.
? Einzigartiges Produkt, einzigartige Dienstleistung oder einzigartiges Ergebnis. Projekte werden umgesetzt, um Ziele durch die Schaffung lieferbarer Ergebnisse zu erreichen. Ein Ziel ist das Endergebnis, auf das die Arbeit ausgerichtet sein soll; die einzunehmende strategische Position; das zu lösende Problem; das zu erzielende Ergebnis; das herzustellende Produkt; oder zu erbringende Dienstleistung. Ein Liefergegenstand ist jedes einzigartige und überprüfbare Produkt, Ergebnis oder jede Serviceleistung, die zum Abschluss eines Prozesses, einer Phase oder eines Projekts erforderlich ist. Die gelieferten Ergebnisse können materieller oder immaterieller Natur sein.
Das Erreichen der Projektziele kann zu einem oder mehreren der folgenden Ergebnisse führen:
Ein einzigartiges Produkt, das entweder eine Komponente eines anderen Produkts, eine Verbesserung oder Korrektur eines Produkts oder ein neues Endprodukt an sich sein kann (z. B. die Beseitigung eines Fehlers im Endprodukt);
Eine einzigartige Dienstleistung oder Fähigkeit, eine Dienstleistung bereitzustellen (z. B. eine Geschäftseinheit, die die Produktion oder den Vertrieb unterstützt);
Ein einzigartiges Ergebnis, z. B. eine Leistung oder ein Dokument (z. B. bringt ein Forschungsprojekt neues Wissen hervor, das verwendet werden kann, um festzustellen, ob ein neuer Prozess im Trend liegt oder für die Gesellschaft von Nutzen ist);
Eine einzigartige Kombination aus einem oder mehreren Produkten, Dienstleistungen oder Leistungen (z. B. einer Softwareanwendung, zugehöriger Dokumentation und technischen Supportleistungen).
Bestimmte Elemente können in einigen Ergebnissen und Aktivitäten des Projekts wiederholt werden. Diese Wiederholung ändert nichts an den grundlegenden und einzigartigen Merkmalen der Projektarbeit. Beispielsweise können Bürogebäude aus denselben Materialien oder von demselben Bauteam gebaut werden. Dennoch bleibt jedes Bauprojekt in seinen Hauptmerkmalen (z. B. Standort, Design, Umgebung, Umgebung, beteiligte Personen) einzigartig.
Projekte werden auf allen Ebenen der Organisation durchgeführt. An einem Projekt können eine oder mehrere Personen teilnehmen. Ein Projekt kann eine Struktureinheit einer Organisation oder mehrere Struktureinheiten verschiedener Organisationen umfassen.
Zu den Projektbeispielen gehören unter anderem:
Entwicklung neuer Arzneimittel für den Markt;
Ausbau der ausflugstouristischen Dienstleistungen;
Zusammenschluss zweier Organisationen;
Verbesserung des Geschäftsprozesses in der Organisation;
Kauf und Installation neuer Computerhardware zur Verwendung innerhalb der Organisation;
Erkundung von Ölfeldern in der Region;
Änderung eines in einer Organisation verwendeten Computerprogramms;
Durchführung von Forschungsarbeiten zur Entwicklung eines neuen Produktionsprozesses;
Bau eines Gebäudes.
? Temporäres Unternehmen. Der temporäre Charakter von Projekten weist darauf hin, dass es einen bestimmten Anfang und ein bestimmtes Ende gibt. Der Begriff „vorübergehend“ bedeutet nicht zwangsläufig, dass das Projekt nur eine kurze Zeit dauern soll. Das Ende des Projekts tritt ein, wenn eine oder mehrere der folgenden Aussagen zutreffen:
Projektziele erreicht;
Ziele werden oder können nicht erreicht werden;
Die Fördermittel für das Projekt sind ausgeschöpft oder können nicht mehr vergeben werden;
Die Notwendigkeit des Projekts ist nicht mehr gegeben (z. B. möchte der Kunde nicht mehr, dass das Projekt abgeschlossen wird, eine Änderung der Strategie oder der Prioritäten erfordert die Beendigung des Projekts, die Unternehmensleitung weist die Beendigung des Projekts an);
Menschliche oder materielle Ressourcen sind erschöpft;
Das Projekt wird aus rechtlichen oder Zweckmäßigkeitsgründen beendet.
Projekte sind zeitlich befristet, ihre Ergebnisse können jedoch über das Projektende hinaus bestehen bleiben. Projekte können Ergebnisse sozialer, wirtschaftlicher, materieller oder ökologischer Art hervorbringen. Beispielsweise bringt ein nationales Denkmalprojekt ein Ergebnis hervor, von dem erwartet wird, dass es Jahrhunderte überdauert.
? Projekte treiben Veränderungen voran. Projekte dienen als Treiber des Wandels in Organisationen. Aus geschäftlicher Sicht besteht das Ziel eines Projekts darin, eine Organisation von einem Zustand in einen anderen zu versetzen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (siehe Abbildung 1-1). Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass sich die Organisation vor Beginn des Projekts in ihrem Ausgangszustand befindet. Und das gewünschte Ergebnis der Veränderung während des Projekts wird als zukünftiger Zustand beschrieben.
Bei einigen Projekten kann es sich um die Schaffung eines Übergangszustands handeln, bei dem mehrere Schritte aufeinander folgen, um einen zukünftigen Zustand zu erreichen. Das Ergebnis eines erfolgreichen Abschlusses des Projekts ist der Übergang der Organisation in einen zukünftigen Zustand und das Erreichen eines bestimmten Ziels. Weitere Informationen zum Projekt- und Änderungsmanagement finden Sie im Dokument Governance von Portfolios, Programmen und Projekten: Ein Praxisleitfaden.
Reis. 1–1. Übergang einer Organisation in einen neuen Zustand mit Hilfe eines Projekts
? Projekte schaffen Geschäftswert. PMI definiert den Geschäftswert als den quantifizierbaren Nettonutzen eines Unternehmens. Der Nutzen kann materiell, immateriell oder beides sein. In der Geschäftsanalyse ist der Geschäftswert der Nutzen, den man im Gegenzug für eine Investition in Form von Zeit, Geld, Gütern oder immateriellen Vermögenswerten erhält. Cm. Geschäftsanalyse für Praktiker: Ein Praxisleitfaden, S. 185.
Der Geschäftswert von Projekten bezieht sich auf den Nutzen, den Stakeholder aus der Umsetzung eines bestimmten Projekts ziehen. Der Nutzen eines Projekts kann materieller, immaterieller oder beides sein.
Beispiele für materielle Elemente sind:
Geldmittel,
Aktienkapital,
Netzwerktechnik,
Anlagevermögen,
Herausgeber: PMI-2010
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – Regelwerk für das Projektmanagement. PMBOK Guide 4. Auflage (Project Management Body of Knowledge) definiert den Wissensbereich, der für ein effektives Projektmanagement erforderlich ist. Das Dokument umfasst Prozesse, die alle Phasen des Projektlebenszyklus abdecken (Initiierung, Planung, Ausführung, Kontrolle und Abschluss). Die Ergebnisse oder Ausgaben eines Prozesses können die Eingaben eines anderen Prozesses sein. PMBOK umfasst die folgenden Teile von Projektmanagementprozessen:
Projekt Integrationsmanagement
Personalmanagement (Projekt Personalmanagement)
Projektkostenmanagement
Projektrahmenmanagement
Projektzeitmanagement
Qualitätsmanagement (Projektqualitätsmanagement)
Projektkommunikationsmanagement
Risikomanagement (Projektrisikomanagement)
Projektbeschaffung und Vertragsmanagement
PMBOK ist das weltweit am weitesten verbreitete Verfahren. Urheber des Standards ist das American Project Management Institute (PMI – Project Management Institute). Das 1969 gegründete Project Management Institute (PMI) hat sich mit mehr als 150.000 Mitgliedern zum führenden professionellen Projektmanagementverband entwickelt.
Es sei daran erinnert, dass PMBOK als universelles Regelwerk für die Verwaltung jedes Projekts in jeder Branche geschaffen wurde. Bewerten Sie selbst, ob es Ihnen gelungen ist, von einem bestimmten Bereich zu abstrahieren und alle Projektmanagementprozesse zu berücksichtigen. Meiner Meinung nach sollte dieses Regelwerk nicht als Axiom betrachtet werden, sondern vielmehr das Beste ausgewählt werden.
Hauptunterschiede zwischen der dritten und vierten Auflage:
1. Alle Prozessnamen werden im Verbalsubstantivformat dargestellt.
2. Zur Berücksichtigung von Umweltfaktoren und Vermögenswerten des Unternehmens wurde ein Standardansatz angewendet
Organisationsprozesse.
3. Es wurde ein Standardansatz gewählt, um angeforderte Änderungen zu prüfen und zu verhindern
Maßnahmen, Korrekturmaßnahmen und Mängelbeseitigungen.
4. Die Anzahl der Prozesse wurde von 44 auf reduziert
42. Im Wissensbereich Projektbeschaffungsmanagement wurden zwei Prozesse gelöscht, zwei Prozesse hinzugefügt und sechs Prozesse in vier Prozesse umstrukturiert.
5. Der Übersichtlichkeit halber wird zwischen dem Projektmanagementplan und den Projektdokumenten unterschieden, die zur Verwaltung des Projekts verwendet werden.
6. Der Unterschied zwischen den in der Projektcharta und der Projektumfangserklärung enthaltenen Informationen wurde geklärt.
7. Die Flussdiagramme am Anfang der Kapitel 4 bis 12 wurden entfernt.
8. Für jeden Prozess wurde ein entsprechendes Flussdiagramm erstellt, um die mit Inputs und Outputs verbundenen Prozesse darzustellen.
9. Es wurde ein neuer Anhang hinzugefügt, der die wichtigsten zwischenmenschlichen Fähigkeiten beschreibt, die ein Projektmanager bei der Leitung eines Projekts einsetzt.
Rezension der sechsten Ausgabe des Guide to the Project Management Body of Knowledge
Das Project Management Institute (PMI) hat am 6. September 2017 die sechste Ausgabe des Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) veröffentlicht. Neben traditionellen stilistischen und technischen Korrekturen enthielt das neue PMBOK Ideen aus PRINCE2, Systemtheorie und flexiblen Ansätzen für agiles Projektmanagement.
Dreiteilige Struktur
In der sechsten Ausgabe von PMBOK ist der Inhalt in drei Teile gegliedert:
- Der PMBOK-Leitfaden selbst
- Projektmanagement-Standard – Zuvor unter „Anwendungen“ zu finden. Einige der Inhalte, die zuvor im Leitfaden enthalten waren, sind jetzt nur noch im Standard enthalten. Dadurch werden Informationen weniger dupliziert.
- Anwendungen, Glossar, Verzeichnisse.
Konzentrieren Sie sich auf die Anpassung
Es gibt einen alten russischen Zeitvertreib – das Organisieren „heiliger Kriege“ um die korrekte Verwendung der Terminologie. Ob PMBOK eine Methodik ist, ist eine der Lieblingsfragen, deren Diskussion oft zu einem heiligen Krieg wird.
Diesmal schrieben die Kollegen vom PMI unmissverständlich: „...dieser Leitfaden ist keine Methodik.“ Und zum besseren Verständnis wurde die Verwendung des Leitfadens ausführlich beschrieben (die Begriffe Leitfaden, PMBOK werden im Text dieses Artikels als Synonyme verwendet – Anmerkung des Autors).
Die Entwickler empfehlen die Verwendung von PMBOK zur Erstellung einer Projektmanagementmethodik in einer Organisation. Die Methodik kann von organisationsinternen Experten oder mit Hilfe externer Fachberater erstellt werden. Dies ist die erste Anpassungsstufe – die Prozesse und Tools des PMBOK werden an eine bestimmte Organisation angepasst.
Die zweite Anpassungsebene besteht darin, dass die Projektmethodik der Organisation die Merkmale jedes einzelnen Projekts berücksichtigt und es dem Projektmanager ermöglicht, Managementprozesse innerhalb bestimmter Grenzen zu ändern.
Um die Anpassung zu erleichtern, gibt es im PMBOK in jedem Wissensbereich einen Abschnitt „Anpassungsüberlegungen“, der Sie anhand von Leitfragen dazu anregt, darüber nachzudenken, welche der im Leitfaden aufgeführten Tools für das Projekt wirklich benötigt werden. Der Einfachheit halber sind Überlegungen zur Anpassung auch in einem separaten Anhang am Ende der Veröffentlichung zusammengefasst.
Obwohl viele Fachleute PMBOK mit starrem klassischem Projektmanagement assoziieren, macht das Project Management Institute jede weitere Ausgabe des Leitfadens flexibler und anpassungsfähiger.
Aufmerksamkeit für geschäftliche Probleme
Die sechste Ausgabe des Leitfadens legt einen größeren Schwerpunkt auf die geschäftlichen Aspekte der Projektumsetzung. Auf diese Weise begann PMBOK der konkurrierenden Managementmethode PRINCE2 zu ähneln, bei der der Überwachung der Durchführbarkeit des Projekts und der Vorteile aus seiner Umsetzung in jeder Phase des Projekts mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird.
Geschäftsfall. Das Business Case-Dokument wurde auch in der fünften Ausgabe des Leitfadens erwähnt, in der neuen Ausgabe werden Zweck und Inhalt jedoch ausführlicher beschrieben. Ziel der Entwickler war es, das PMBOK und andere PMI-Leitlinien zur Geschäftsanalyse (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide) zu harmonisieren.
Projektnutzenmanagementplan. Das Dokument löst ein drängendes Problem: Oftmals werden die Ergebnisse eines Projekts nach Abschluss nicht oder anders als ursprünglich geplant genutzt. Die Organisation erhält nicht die Vorteile, für die das Projekt initiiert wurde. Gleichzeitig weiß die Geschäftsleitung nichts davon, weil... Nachdem das Projekt abgeschlossen und der Bonusfonds verteilt ist, vergessen alle das Projekt, auch der Kunde. PBMOK empfiehlt nun die Erstellung eines Project Benefit Management Plans, der eine Verbindung zwischen dem Projekt und dem Programm herstellt, in dem es enthalten ist; zwischen dem Projekt und dem Portfolio, in dem es enthalten ist; zwischen dem Projekt und den Zielen der Organisation; und weist das Eigentum an den Vorteilen zu und definiert einen Zeitrahmen für die Erzielung von Vorteilen, der weit über das Projekt hinausgehen kann.
Zusätzliche Kompetenzen eines Projektmanagers. Die logische Konsequenz der Einführung von Geschäftsdokumenten in das Projekt war die Erweiterung der erforderlichen Kompetenzen des Projektleiters. Eine neue Kompetenzgruppe „Strategisches Management und Unternehmensführung“ wurde eingeführt. Die Kompetenz des Projektmanagers besteht darin, den Zusammenhang zwischen dem Projekt und den Geschäftsergebnissen der Organisation zu verstehen und zu versuchen, den größtmöglichen Geschäftswert zu erzielen, anstatt nur die Aufgabe zu erledigen.
Fokus auf Wissensmanagement
Im Wissensbereich „Integrationsmanagement“ wurde ein neuer Prozess „Projektwissensmanagement“ hinzugefügt. Es ist wahrscheinlich, dass die Einbeziehung des neuen PMI-Prozesses durch die starke Betonung des Wissensaufbaus in agilen Projektmanagementansätzen veranlasst wurde, bei denen während des gesamten Projekts regelmäßig eine Bewertung der Erfahrungen und eine kritische Überprüfung der verwendeten Methoden durchgeführt werden.
Bei der Beschreibung des Prozesses verdienen zwei Methoden „Wissensmanagement“ und „Informationsmanagement“ Beachtung.
Zu den Methoden des Wissensmanagements gehören beispielsweise Gruppen in sozialen Netzwerken, Konferenzen und sogar „Wissenscafés“, womit die Autoren wahrscheinlich das Format von „Geschäftsfrühstücken“ oder informellen Treffen in einem Café mit dem Projektteam zum Erfahrungsaustausch meinen.
Aufmerksamkeit für die Projektumgebung
Das Umfeld, in dem ein Projekt durchgeführt wird, hat großen Einfluss auf den Erfolg, weshalb in der sechsten Ausgabe des Leitfadens der Beschreibung des Umfelds noch mehr Aufmerksamkeit gewidmet wird.
Umweltfaktoren des Unternehmens- unterteilt in externe und interne. Für jede Gruppe werden Beispiele gegeben. Jetzt ist es einfacher zu verstehen, was es ist.
Prozessressourcen- unterteilt in 2 Gruppen:
- Prozesse, Richtlinien, Verfahren,
- eine Sammlung organisatorischen Wissens.
Organisationssysteme. Die Neuauflage untersucht Organisationen als komplexe Systeme, die durch Managementelemente, Führungsmodelle und Arten von Organisationsstrukturen gekennzeichnet sind. Durch den Einsatz der Systemtheorie konnten wir das Umfeld, in dem Projekte durchgeführt werden, und welche Faktoren den Erfolg von Projekten beeinflussen, besser verstehen. Das PMBOK stellt Organisationsmodelle kurz vor und verweist den Leser für weitere Informationen auf systemtheoretische Literatur.
Arten von Organisationsstrukturen. In der 5. Auflage wurden 5 Arten von Organisationsstrukturen beschrieben. In der 6. Auflage kamen fünf weitere hinzu:
- Bio oder einfach
- Mehrbereichsübergreifend
- Virtuell
- Hybrid
- Portfolio-/Programm-/Projektmanagementbüro
Auch die Aufnahme eines Projektmanagementbüros in das allgemeine Verzeichnis der Organisationsstrukturen ist nicht klar – in der Regel handelt es sich hierbei um eine Abteilung innerhalb einer Organisation und nicht um eine eigene Organisation mit eigener Struktur.
Anerkennung agiler Ansätze
In jedem Wissensbereich liefert das PMBOK Überlegungen, wie die beschriebenen Ansätze am besten in einer agilen Umgebung angewendet werden können. In der vorherigen Ausgabe wurden auch flexible Ansätze erwähnt, aber in der sechsten Ausgabe können wir über die vollständige Anerkennung flexibler Ansätze und deren Integration in den Leitfaden sprechen.
Lebenszyklus. Im Projektlebenszyklus heben PMBOK-Entwickler den Produktentwicklungslebenszyklus hervor, der unterschiedlicher Art sein kann: prädikativ, adaptiv, iterativ, inkrementell oder hybrid. Es gibt keine klare Grenze zwischen den Arten von Lebenszyklen; wir sprechen von einem Kontinuum von Optionen.
Für adaptive Projekte gibt es zwei Möglichkeiten, Projektphasen zu identifizieren:
Sequentielle Phasen basierend auf Iterationen. Das SCRAM-Framework lässt sich hier nachvollziehen, obwohl die Entwickler nicht explizit darüber schreiben.
Veröffentlichungen zum Thema
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